●面對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的跨界襲擊者，千億企業(yè)們選擇自我顛覆，

在內(nèi)部組建自己的藍(lán)軍，孵化、培養(yǎng)顛覆性業(yè)務(wù)，

讓它們與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與融合

●在競(jìng)爭(zhēng)激烈，環(huán)境高度不確定的情況下，

有更強(qiáng)感知能力、更好適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)

可以引導(dǎo)生成企業(yè)戰(zhàn)略

●經(jīng)過(guò)調(diào)整，千億公司正在形成后端大平臺(tái)，

前端小團(tuán)隊(duì)，中間層弱化的啞鈴狀組織結(jié)構(gòu)

千億的煩惱

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)看似牢不可破，其實(shí)都有大的危機(jī)，稍微把握不住這個(gè)趨勢(shì)的話，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。”馬化騰在三小時(shí)演講中這句點(diǎn)睛之語(yǔ)，道出了領(lǐng)先企業(yè)心中普遍的焦慮。

規(guī)模，曾經(jīng)是一道可恃的護(hù)城河，能輕易將大多數(shù)虎視眈眈的對(duì)手擋在城外，因此，追求企業(yè)規(guī)模一直以來(lái)是眾多中國(guó)企業(yè)的主要目標(biāo)，從十億到百億，2004年海爾成為了第一家營(yíng)收超過(guò)千億的中國(guó)家電公司，2013年，市場(chǎng)化程度較高，營(yíng)收突破千億的中國(guó)企業(yè)已有數(shù)十家（見(jiàn)表2）。但今天，對(duì)那些剛剛辛苦邁過(guò)千億門檻的中國(guó)公司，規(guī)模所能帶來(lái)的安全感已經(jīng)被大大稀釋。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)應(yīng)用正對(duì)原有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)帶來(lái)巨大沖擊，產(chǎn)業(yè)相互融合、產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，我們看到，商業(yè)地產(chǎn)大佬萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍文化領(lǐng)域，騰訊成為了電信寡頭意料之外的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里巴巴、蘇寧闖進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)金融……

產(chǎn)業(yè)融合和跨界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)那些千億的領(lǐng)軍企業(yè)，意味著對(duì)手不確定，威脅無(wú)處不在，也許不知何時(shí)，一個(gè)外來(lái)的顛覆者突然闖入，借助新技術(shù)，以革命性的商業(yè)模式和產(chǎn)品顛覆既有格局，重寫游戲規(guī)則。

在新技術(shù)革命時(shí)代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮。新浪2012年的一次調(diào)查中，近七成的調(diào)查參與者認(rèn)為跨界產(chǎn)品將比傳統(tǒng)產(chǎn)品更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),顧客已經(jīng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的終點(diǎn)，變?yōu)閮r(jià)值鏈的起點(diǎn)，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)的源頭。這都要求千億企業(yè)們變得更開放、更靈活、與消費(fèi)者貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場(chǎng)，強(qiáng)有力地應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整與價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型。

但是，千億企業(yè)卻往往患有大企業(yè)病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

一位國(guó)內(nèi)學(xué)者曾感概，“中國(guó)企業(yè)的規(guī)模膨脹過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)遠(yuǎn)離市場(chǎng)的過(guò)程”。在金字塔形的組織中，過(guò)多的層級(jí)，就像一層又一層的洋蔥，將領(lǐng)導(dǎo)者們包圍在組織中央。組織核心與消費(fèi)者相距千里，企業(yè)決策者們對(duì)于消費(fèi)者的感知蒼白，而真正與消費(fèi)者接觸的一線員工，卻毫無(wú)發(fā)言權(quán)。

華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒評(píng)論：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動(dòng)了。”

事實(shí)上，很多企業(yè)早在跨進(jìn)千億門檻之前就意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問(wèn)題。華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)流程再造來(lái)梳理整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。但是企業(yè)尚處于高速增長(zhǎng)期時(shí)，無(wú)暇進(jìn)行前瞻性的組織結(jié)構(gòu)變革。華彩咨詢總裁白萬(wàn)綱認(rèn)為：“對(duì)于它們，組織結(jié)構(gòu)基本上被業(yè)務(wù)拽著走，（不管是不是）組織架構(gòu)上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

高速增長(zhǎng)時(shí)問(wèn)題容易被掩蓋，但公司上了千億規(guī)模，基數(shù)增大后增速減緩，問(wèn)題開始暴露。

中國(guó)企業(yè)家研究院近期針對(duì)多家千億級(jí)公司的研究發(fā)現(xiàn)，面對(duì)產(chǎn)業(yè)變革的沖擊，圖存圖強(qiáng)，千億企業(yè)正以壯士斷腕的勇氣，去進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)的變革。

再造之路

我們發(fā)現(xiàn)，千億企業(yè)在以下六個(gè)維度進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革：

一、推倒金字塔：組織重心從下移到反轉(zhuǎn)

滑冰比賽時(shí)，矮個(gè)子往往比高個(gè)子占便宜，個(gè)子矮，重心低，不容易摔倒。身軀高大的千億企業(yè)只有降低組織的重心，更接地氣（市場(chǎng)），才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的突變。

千億級(jí)公司層級(jí)繁冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長(zhǎng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)中，決策重心在上，白萬(wàn)綱認(rèn)為：“少數(shù)人驅(qū)動(dòng)多數(shù)人，但少數(shù)人卻不了解一線市場(chǎng)。”

如今，顧客需求的碎片化與個(gè)性化到達(dá)前所未有的程度，那些無(wú)法感知市場(chǎng)變化，缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力的大型企業(yè)們將被淘汰。及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)微妙需求，迅速行動(dòng)，就必須在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線傾斜，讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變?yōu)楦鱾€(gè)子部門，乃至每個(gè)員工。

中國(guó)企業(yè)家研究院通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，千億公司的組織結(jié)構(gòu)下沉通常:

1）授予區(qū)域機(jī)構(gòu)更大權(quán)力。因?yàn)閰^(qū)域機(jī)構(gòu)最貼近市場(chǎng)，也往往是最能夠產(chǎn)生增長(zhǎng)活力的地方。

2010年規(guī)模達(dá)到千億前，萬(wàn)科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”的新三級(jí)管控模式，將過(guò)去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。2012年，萬(wàn)科公司又將一部分投資決策權(quán)下放到區(qū)域，加強(qiáng)區(qū)域的投資決策能力，從而更快速地進(jìn)行土地競(jìng)標(biāo)。在此過(guò)程，也為萬(wàn)科向3000億目標(biāo)邁進(jìn)奠定組織基礎(chǔ)。如總裁郁亮所言：“區(qū)域?qū)嶓w化就是為了在組織結(jié)構(gòu)上搭建更大的增長(zhǎng)框架。”而在2009年前后，華為也開始將各個(gè)海外區(qū)域的決策權(quán)力和責(zé)任下放給海外地區(qū)的負(fù)責(zé)人。任正非稱“這是將指揮所放到聽得到炮火的地方”。

2）去除中間層級(jí)，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減。一些千億企業(yè)開始大幅度裁減壓縮中間環(huán)節(jié)。2010年，美的銷售收入破千億，之后由于不利的市場(chǎng)環(huán)境，增長(zhǎng)放緩。2011年，美的創(chuàng)始人何享健提出“從規(guī)模增長(zhǎng)到效益增長(zhǎng)”的轉(zhuǎn)型升級(jí)方向，提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和集團(tuán)整體的協(xié)同能力。2012年，美的集團(tuán)將制冷集團(tuán)、日電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)等二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)取消，總部直接面對(duì)各個(gè)事業(yè)部。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來(lái)“大區(qū)—子公司—運(yùn)營(yíng)部”三級(jí)管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級(jí)管理，并擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)能力。

隨著這些調(diào)整，一些千億公司逐漸出現(xiàn)了總部和一線都很強(qiáng)大，中間環(huán)節(jié)則逐漸退化的啞鈴狀組織結(jié)構(gòu)。

3）將原有組織進(jìn)一步分拆，打散。讓遲鈍的大公司，分解成反應(yīng)靈敏的小單位，每個(gè)都成為增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。如華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁陳明所分析，“動(dòng)車為什么快？因?yàn)樗抗?jié)車廂下面都有一個(gè)馬達(dá)。”

阿里巴巴聚焦其生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行組織分拆，謀取在不斷延伸的生態(tài)鏈中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集團(tuán)提出“大淘寶戰(zhàn)略”，將其產(chǎn)業(yè)使命定義為做整個(gè)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的水、電、煤式的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，為此分拆出原C2C業(yè)務(wù)淘寶網(wǎng)（taobao.com），平臺(tái)型B2C電子商務(wù)服務(wù)商天貓商城（tmall.com）和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)。2013年，阿里巴巴又提出做整個(gè)中國(guó)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的服務(wù)商，把公司分拆為7個(gè)事業(yè)群、25個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門分別把守生態(tài)系統(tǒng)的要道和制高點(diǎn)（見(jiàn)表3）。馬云稱，“把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng)，我們給市場(chǎng)、給競(jìng)爭(zhēng)者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會(huì)，同樣是給我們自己機(jī)會(huì)。”

騰訊在2012年將業(yè)務(wù)系統(tǒng)制上升到事業(yè)群制，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）。

隨著千億企業(yè)組織重心的下沉，后端大平臺(tái)，前端小團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，由面向市場(chǎng)的一線部門或人員組成若干個(gè)靈活、敏銳、創(chuàng)新的小團(tuán)隊(duì)，它們互相協(xié)同，作為一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)再粘合成網(wǎng)狀，后面有企業(yè)的大資源平臺(tái)作后盾。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力，形成市場(chǎng)呼喚一線，一線呼喚后方的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

在這種網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)中，市場(chǎng)的一線員工和團(tuán)隊(duì)，開始擁有了組織資源調(diào)度的權(quán)力與能力，它們通過(guò)自己對(duì)顧客需求的感知，探測(cè)到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，跟著調(diào)動(dòng)總部和職能部門等后方資源來(lái)滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺(tái)，前方的彈藥庫(kù)。2009年，在吸取華為北非海外市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為提升華為市場(chǎng)機(jī)遇的捕捉能力，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)牽引剪除華為的官僚主義傾向，任正非提出了：“讓一線呼喚炮火”組織模式，指出“我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。”（見(jiàn)86頁(yè)“華為一線呼喚炮火組織模式”）

前沿突破小組發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商的需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，咬住大客戶；然后，后面的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)跟上，撕開口子——完成各個(gè)解決方案；接著，后面的重裝旅在撕開口子基礎(chǔ)上，發(fā)出炮火——派出財(cái)務(wù)專家等，與后方協(xié)調(diào)，簽訂合同。而參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議在提供支援，以及前線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的指揮方面，扮演著主要角色。除此外，所有后方的職能部門與管理部門都作為兵工廠——資源平臺(tái)。

2004年底，海爾集團(tuán)年銷售收入首度超過(guò)1000億元，此后由于家電市場(chǎng)的不利環(huán)境，增長(zhǎng)下滑。海爾開始了從產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型之路，其中，顧客個(gè)性化需求的把握成為關(guān)鍵，如何激活員工，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？海爾集團(tuán)在2009年實(shí)施了自主經(jīng)營(yíng)體制度，將海爾8萬(wàn)人的企業(yè)分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，包括面向一線的自主經(jīng)營(yíng)體，圍繞職能性工作的自主經(jīng)營(yíng)體等等。自主經(jīng)營(yíng)體是一個(gè)個(gè)在市場(chǎng)目標(biāo)下組成的小團(tuán)隊(duì)，他們按照訂單聚散，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)人都有自己的損益表，做到人單合一。而總部則為這些自主經(jīng)營(yíng)體搭建了制度平臺(tái)以及資源平臺(tái)。

二、總部變形——從管理中樞到服務(wù)平臺(tái)

“管得太死，沒(méi)有活力，管得太松，則風(fēng)險(xiǎn)太大，內(nèi)耗太多。”彭劍鋒認(rèn)為這是大企業(yè)管控的悖論。在對(duì)下屬分支的管理，千億企業(yè)一直在授權(quán)與集權(quán)之間權(quán)衡。

但是隨著信息化的發(fā)展，管控平臺(tái)越來(lái)越完善，千億企業(yè)逐漸在授權(quán)方面贏得了更大的可選空間。依靠信息技術(shù)帶來(lái)的流程管控手段，海爾、萬(wàn)科、平安、華為等企業(yè)建立了以客戶為前端，覆蓋企業(yè)財(cái)務(wù)、審計(jì)、銷售、采購(gòu)的流程管理體系。整個(gè)流程就像是一條高速路，推著所有部門向規(guī)范的方向前進(jìn)，部門的冒進(jìn)和違規(guī)行為可以得到迅速糾正。

總部規(guī)模在精簡(jiǎn)。從2009年到2010年，萬(wàn)科總部從280人精簡(jiǎn)到180人。2010年聯(lián)通集團(tuán)總部職能部門減少五分之二，二級(jí)高管人員精簡(jiǎn)19%。

但是，這并不意味著總部無(wú)用。總部的精力正從直接管理抽出，放在了打造系統(tǒng)平臺(tái)上，后者能夠帶來(lái)整個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的協(xié)同效率。如華為的高級(jí)管理顧問(wèn)吳春波所說(shuō)：“如果說(shuō)普通企業(yè)是石墨的話，通過(guò)強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺(tái)，就能夠改變其碳元素的排列，讓組織變?yōu)榻饎偸?rdquo;千億企業(yè)的總部越發(fā)注重推進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享，打造統(tǒng)一的資源平臺(tái)、制度平臺(tái)與戰(zhàn)略和融資平臺(tái)等，對(duì)于前線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門而言，它們成了兵工廠、后勤部、照明儀。2012年萬(wàn)科集團(tuán)開始做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。美的總部逐漸成為知識(shí)共享平臺(tái)、人力資源支持平臺(tái)、體系搭建平臺(tái)。目前，美的總部正在營(yíng)銷、品牌等各個(gè)方面，搭建一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)統(tǒng)一各個(gè)事業(yè)部，形成合力。

三、破除部門墻：從分割到協(xié)同

“要推倒內(nèi)部的墻。”張瑞敏在談及組織內(nèi)部變革時(shí)說(shuō)，“一個(gè)傳統(tǒng)的組織，每一個(gè)部門都要追求自己的利益最大化，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”

千億企業(yè)隨著組織結(jié)構(gòu)金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內(nèi)耗中喪失。阿里巴巴集團(tuán)參謀長(zhǎng)曾鳴就坦言，最近一兩年許多人叫他“拉偏架的”。“我原來(lái)很重要的工作是協(xié)調(diào)，兩個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）打架了，我出面判誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，經(jīng)常被雙方罵著還得協(xié)調(diào)。”

為此千億企業(yè)都在不遺余力打破內(nèi)部壁壘，推進(jìn)企業(yè)各個(gè)部門的橫向協(xié)作。

阿里巴巴由7個(gè)事業(yè)集群的總裁組成戰(zhàn)略決策委員會(huì)，對(duì)各個(gè)事業(yè)群之間的合作進(jìn)行統(tǒng)管和協(xié)調(diào)。阿里巴巴還實(shí)施輪崗制度，干部保持橫向流動(dòng)，從而讓干部的視角能夠超越部門的邊界。華為在2013年成立的跨地區(qū)組織——片聯(lián)，一個(gè)重要工作就是通過(guò)對(duì)各個(gè)地區(qū)干部的選拔與流動(dòng)，打破地區(qū)和部門壁壘。在海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式中，則通過(guò)一線自主經(jīng)營(yíng)體的牽引，來(lái)實(shí)現(xiàn)各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的自發(fā)協(xié)同。“傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)到最后，可能就是妥協(xié)，現(xiàn)在我們變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體了，不再是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由用戶說(shuō)了算。”張瑞敏說(shuō)。

在打破部門邊界方面，共享平臺(tái)的崛起起到了重要作用。通過(guò)共享平臺(tái)，千億企業(yè)打通了各個(gè)部門的顧客或用戶的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)了針對(duì)某一顧客群各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作。阿里巴巴2013年成立的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部、數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部和信息平臺(tái)事業(yè)部，就聚焦于用戶數(shù)據(jù)與信息在各個(gè)部門的共享。再如在平安的組織結(jié)構(gòu)中，專門建立了共享平臺(tái)，其中包括了平安科技、平安數(shù)據(jù)科技等子公司，實(shí)現(xiàn)顧客資源和信息的共享等等。

四、重塑企業(yè)邊界——從封閉到開放

“企業(yè)必須開放，固守邊界就是孤立自己。”華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁陳明說(shuō)。對(duì)于千億企業(yè)尤其如此。在跨界競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)已從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)渡到了群對(duì)群的生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。如海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲f(shuō)的，“失敗者建立的是帶圍墻的花園，成功者建立的是一個(gè)公共的場(chǎng)所。”

要走向開放，就必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，開放企業(yè)邊界，真正將這些外部利益相關(guān)者納入到企業(yè)生態(tài)的中心，從而形成更強(qiáng)大的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008年，海爾集團(tuán)創(chuàng)立了“1+1+N”組織模式，“外1”是外部專家，“內(nèi)1”是原來(lái)的內(nèi)部干部，“N”是員工團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)高薪聘請(qǐng)了國(guó)際著名咨詢公司的成員擔(dān)任集團(tuán)、部門、各本部的助理，為海爾國(guó)際化擔(dān)任智囊。張瑞敏曾表示，這是由于“內(nèi)1”可能受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作。在阿里巴巴，2013年馬云聯(lián)合線下零售商、物流商等，建立菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技公司，力圖為其生態(tài)系統(tǒng)搭建強(qiáng)有力的物流基礎(chǔ)，從而有效抵御京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

通過(guò)搭建開放系統(tǒng)，千億企業(yè)得以迅速超越自己產(chǎn)業(yè)的局限，召集起海量的合作商家，對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)者形成反包抄。

2013年，民生銀行聯(lián)合7家股東組建民生銀行電子商務(wù)有限公司，該公司力圖向中小微企業(yè)及個(gè)人提供完善的信息平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、撮合平臺(tái)、做市平臺(tái)等綜合性電商和金融服務(wù)，力圖對(duì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)發(fā)起的互聯(lián)網(wǎng)金融攻勢(shì)進(jìn)行有力阻擊。

但就像仁達(dá)方略咨詢公司董事長(zhǎng)王吉鵬所說(shuō)，打破企業(yè)邊界，建立更開放的組織結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)文化具備極強(qiáng)的包容性。而國(guó)內(nèi)千億企業(yè)往往形成了自己極具特色的企業(yè)文化，在某種意義上，這也會(huì)形成與外界資源和人才兼容的障礙，如何讓自己的文化更有包容性，對(duì)它們是個(gè)挑戰(zhàn)。

五、價(jià)值鏈再造——從分割走向一體

邁向千億之路上，有的企業(yè)為了更有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，曾經(jīng)將一些業(yè)務(wù)部門的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)切分出來(lái)，由上級(jí)部門或者單獨(dú)的職能部門統(tǒng)一控制。比如海爾在1998－1999年，成立商流、物流和資金流和海外推廣部四個(gè)本部，分別集中了各個(gè)事業(yè)部的銷售、物流、財(cái)務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。同時(shí)把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門從各個(gè)事業(yè)部分離，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

但目前面對(duì)激烈的跨界競(jìng)爭(zhēng)，與更碎片化、動(dòng)態(tài)化的顧客需求，需要各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門的價(jià)值鏈成為一個(gè)整體，從而根據(jù)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及時(shí)調(diào)整。為此，一些千億企業(yè)開始將集中管理的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)“歸還”，讓面向市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門真正擁有對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的話語(yǔ)權(quán)。

海爾在2007年組織變革中，將銷售等職責(zé)分給新組建的三大子集團(tuán)。其白電、黑電、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品等三個(gè)子集團(tuán)開始擁有從研發(fā)、供應(yīng)到生產(chǎn)、銷售的完整功能。美的在2011年，則又將空冰洗三個(gè)業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷各自對(duì)應(yīng)劃歸原來(lái)的空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部，進(jìn)行獨(dú)立、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

在IT業(yè)，也有一些千億企業(yè)進(jìn)行了這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，比如百度在2013年的組織變革中，把先前分立在兩個(gè)部門的搜索業(yè)務(wù)研發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，集中于一個(gè)部門——搜索業(yè)務(wù)群組中。而聯(lián)想在今年的組織變革中，開始將功能性的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整為L(zhǎng)enovo業(yè)務(wù)和Think業(yè)務(wù)兩大集團(tuán)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)與面向企業(yè)業(yè)務(wù)的兩個(gè)價(jià)值鏈，依不同的邏輯運(yùn)行，楊元慶解釋，“想在消費(fèi)業(yè)務(wù)/交易型業(yè)務(wù)中取勝，靠的是速度和效率。而企業(yè)級(jí)/關(guān)系型業(yè)務(wù)靠的是最佳的品質(zhì)和定制化服務(wù)。”

六、內(nèi)部藍(lán)軍——從孵化、競(jìng)爭(zhēng)到融合

“即使是像QQ已經(jīng)有每個(gè)月超過(guò)六億多的活躍用戶，但依然有被顛覆的可能性。如果不是自己打自己的話，我們可能現(xiàn)在根本就擋不住”，這體現(xiàn)了馬化騰深切的危機(jī)感。在跨界競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，各個(gè)產(chǎn)業(yè)融合下的新商業(yè)模式，技術(shù)與創(chuàng)新層出不窮。傳統(tǒng)巨頭們有可能在毫無(wú)覺(jué)察之時(shí)就被那些來(lái)自邊緣的創(chuàng)新者們顛覆。

難道束手等待這種情況發(fā)生？千億企業(yè)組織變革中，大膽創(chuàng)新的一招，就是內(nèi)部藍(lán)軍的設(shè)立。“讓左手砍掉右手”，“自己打自己”。華為、平安、騰訊、蘇寧，相繼開始孵化、培育自己的“敵人”，就是那些代表新的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，有可能沖擊，乃至淘汰現(xiàn)有業(yè)務(wù)的顛覆性業(yè)務(wù)（見(jiàn)表1）。正如馬化騰所說(shuō)的：“怎么樣能夠給自己多一個(gè)準(zhǔn)備，即使是你開一個(gè)另外的部門、做一些可能跟現(xiàn)在已經(jīng)擁有的相矛盾的業(yè)務(wù)，也不妨嘗試，因?yàn)槟悴蛔龅脑挘愕膶?duì)手一定會(huì)做。”

針對(duì)顛覆者業(yè)務(wù)在企業(yè)體系內(nèi)所處的不同階段（孵化、培育和融合），它們分別采用了不同的組織設(shè)計(jì)。

當(dāng)顛覆者業(yè)務(wù)還藏在水面之下時(shí)，千億企業(yè)采用了內(nèi)部孵化的模式，在組織結(jié)構(gòu)上，專門成立了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，并為其建立了保護(hù)機(jī)制，一般情況下，這些部門沒(méi)有明確的利潤(rùn)考核。比如平安在2011年建立了平安金融科技，專門來(lái)孵化一些創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)金融模式，平安金融科技獨(dú)立于其它平安業(yè)務(wù)公司。

任正非最近的講話中，鼓勵(lì)無(wú)線部門建立藍(lán)軍，探索那些能夠挑戰(zhàn)華為原有業(yè)務(wù)模式和技術(shù)路線的道路。關(guān)于藍(lán)軍在華為中的作用，任正非指出“要打破自己的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)。我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚也會(huì)來(lái)打破。”

孵化顛覆者業(yè)務(wù)時(shí)，有的千億企業(yè)在組織設(shè)計(jì)上采用了PK機(jī)制，讓不同部門之間賽馬，誰(shuí)跑得快，就用誰(shuí)的。馬化騰講述騰訊微信孵化過(guò)程：“我們當(dāng)時(shí)微信推出來(lái)的時(shí)候，手機(jī)QQ部門反對(duì)，他也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在做一個(gè)類似的產(chǎn)品。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都在做。”

有的千億企業(yè)開始力圖讓自己的顛覆者業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賽跑，在組織結(jié)構(gòu)上，它們會(huì)有意放松對(duì)顛覆者成長(zhǎng)的束縛。這些顛覆者業(yè)務(wù)往往被獨(dú)立出來(lái)，而業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也往往直接對(duì)企業(yè)的一把手負(fù)責(zé)。韜?；輴傊袊?guó)區(qū)人才與獎(jiǎng)酬業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理袁凌梓認(rèn)為，“當(dāng)進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，尤其是這個(gè)業(yè)務(wù)跟其它業(yè)務(wù)差異比較大的時(shí)候，最好的方式就是給他一個(gè)單獨(dú)的土壤”。2010年，蘇寧易購(gòu)銷售額達(dá)到20億，第二年獨(dú)立成為公司，擁有獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)。在騰訊，微信所在的廣州研究院獨(dú)立于騰訊的各業(yè)務(wù)部門，保證了微信的活力不受其它業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的羈絆。

當(dāng)顛覆者業(yè)務(wù)漸成氣候，就努力將它與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)兩種互相沖擊的業(yè)務(wù)模式融合在一起，形成組織的新業(yè)務(wù)模式和組織能力。2012年開始，受電商沖擊，蘇寧線下門店收入銳減。而此時(shí)，蘇寧易購(gòu)已經(jīng)羽翼豐滿，銷售收入達(dá)到183億元。在這種情況下，在2012年底到2013年，蘇寧開始了向云商的變革之路，提出“蘇寧向‘店商+電商+零售服務(wù)商’轉(zhuǎn)型”，它的核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺(tái)后臺(tái)、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群。在此基礎(chǔ)上，蘇寧開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，通過(guò)新老業(yè)務(wù)的部分價(jià)值鏈共享，來(lái)推進(jìn)線上與線下的融合，本輪變革中，以蘇寧易購(gòu)為核心的線上業(yè)務(wù)部門變?yōu)榧瘓F(tuán)的電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部，而由商品經(jīng)營(yíng)部來(lái)統(tǒng)一電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部和線下連鎖平臺(tái)的采購(gòu)以及貨物的調(diào)配。這樣一來(lái)，就能夠更好地實(shí)現(xiàn)線上與線下的同價(jià)，形成合力。

結(jié)論

總結(jié)梳理千億公司這一輪的組織變革，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)以往通常是組織結(jié)構(gòu)始終在追著戰(zhàn)略跑，先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

但這適用于先前相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，今天，可以增加一種思路。隨著新技術(shù)的爆發(fā)式應(yīng)用，以及跨界競(jìng)爭(zhēng)的燎原之勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開始充滿不確定性，企業(yè)無(wú)法確定產(chǎn)業(yè)的下一波浪潮和下一個(gè)趨勢(shì)。此時(shí)的戰(zhàn)略制定者，就像人登山一樣，隨時(shí)可能遇到不可預(yù)知的霧霜、冰雹，或者陡峭的山路，看不清前行的方向。戰(zhàn)略的不確定性越來(lái)越強(qiáng)，變動(dòng)越來(lái)越頻繁，企業(yè)制定戰(zhàn)略的難度空前增大。這就需要為組織裝上探索企業(yè)戰(zhàn)略的雷達(dá)，由感知敏銳、適應(yīng)能力強(qiáng)的組織來(lái)引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的生成。

為此，它們或是專門建立了探索和孵化創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和部門，來(lái)感知新的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，或是通過(guò)覆蓋廣闊生態(tài)體系的組織部門分工體系，全面伸出觸角，探測(cè)各個(gè)領(lǐng)域的新機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)尋找最合適的戰(zhàn)略之路。千億公司由此開始從結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，到結(jié)構(gòu)引導(dǎo)戰(zhàn)略的深刻變革。