案例一：失效的組織變革

    現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會沒有按照規(guī)范的法人治理結構去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會開始下決心要實施一系列強有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。

    處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟犯罪案件的調查，將大批相關高層相繼繩之以法；三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；四，全面割斷關聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務來往；五，實施競聘上崗，進行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準備立即啟動薪酬與考核大變革 。主要工作的時間集中在半年內(nèi)完成，整個時間跨度約一年半年。

    效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會的沖突，錯綜復雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。

    評價：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對的；從管理上看，錯了大半；從國情上看，大錯特錯?；旧线`背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計劃，事先的危險預警和事后的危機處理都缺乏應有的變革管理經(jīng)驗。

    案例二：成功的組織變革

    現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集團控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團考慮要加強母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準備實施組織變革，隨后對B公司進行組織設計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設計。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。

    處理辦法：先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進行組織結構設計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細設計了公司薪酬、考核、招聘、學習 、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領和員工手冊。在實施階段，首先，在制度設計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實施的詳細規(guī)劃、具體進程的時間表、實施細則和相關的配套制度；再次，系統(tǒng)設計了過渡階段的風險管理和意外應急措施；然后，通過各種方式手段進行宣傳講解，一方面進行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列學習 ，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強化互動的溝通討論，使心理適應和變革氛圍作好鋪墊；最后，實施組織結構調整，操作競聘上崗。往下才開始實施新的人力資源全套新方案。整個時間跨度約兩年半。

    效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項變革 ，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉變。

    評價：優(yōu)先在制度設計上充分考慮各方利益分配的合理性是關鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風險防范都有良好的計劃 和周密的應對計劃，良好的宣貫和學習 工作在思想觀念解放方面功不可沒，實施步驟上采取“夯實了前進一步，夯實了再前進一步”的思路，比較符合漸進式組織變革的規(guī)律。

    為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會相差如此之大呢？如何闡釋個中緣由？

    首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問題，但是歸根到底，永遠離不開的，必須解決的，也是最關鍵的兩個基本問題，利益分配和思想觀念，這是檢驗變革能否成功的關鍵要素。利益分配機制是必備的根本前提，思想觀念是有效的保障系統(tǒng)，兩者缺一不可，都要均衡考慮，實現(xiàn)和諧性與統(tǒng)一性才能保證組織變革的順利實施。

    按照變革的基本步驟來比較兩家公司，對于利益分配和思想觀念兩個關鍵問題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解A公司組織變革會失敗失效，而B公司會取得成功。

    其次，從系統(tǒng)思考和定點突破的角度看。

    一般地，在診斷分析、主體方案設計、實施方案設計中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地兼顧各方利益；在實際上實施中，關鍵要考慮定點突破，而不能“眉毛胡子一把抓”鋪天蓋地推行。變革推行者想必也知道，但是實際上，卻會將設計側重的系統(tǒng)思考的思想帶到實施中來，反倒犯更多的錯誤。問題在于還沒有準確把握系統(tǒng)思考與定點突破之間存在一定的差異化特征。

    由于忽略以上問題，在組織變革中產(chǎn)生的一些常見誤區(qū)，必須理性地全面地理解這些問題。

    一、系統(tǒng)思考就是一步到位，設計規(guī)劃中就想要解決目前存在的所有問題。

    理智地看，管理實踐中，企業(yè)根本沒有問題，可能嗎？回答肯定是“不”。中國很多產(chǎn)業(yè)結構性缺陷，企業(yè)戰(zhàn)略迷失，無序多元化，人力資源管理基礎薄弱，組織機構臃腫，采購監(jiān)督控制不力等等，其實，企業(yè)永遠有問題，任何時候任何范圍，企業(yè)必然會存在各種各樣的問題，但是危害性、嚴重性大小的程度不同，需要解決的緊迫程度、優(yōu)先次序也不一，不能指望一次性解決全部問題。

    其次，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的急速變化，尤其是發(fā)展中的中國企業(yè)面臨的環(huán)境更是動蕩和嚴重不確定的，眼前的某些問題也許在未來就變得無足輕重了，主要矛盾和次要矛盾也會發(fā)生轉換，所以問題不會永遠是問題。

     所以理解組織變革的系統(tǒng)思考，就是要避免急于解決全部問題的傾向，A公司就是試圖翻天覆地解決全部問題的典型，而B公司就比較妥善地處理了這個問題，分清輕重緩急，區(qū)別對待不同問題。 

    二、設想能夠預見未來變革 中可能發(fā)生的所有問題，將過多的人力物力投入到配套制度的建設上，遲遲不敢實行變革。

    變革固然要考慮周到，但是未來是難以完全遇見的，碰到哪些困難，需要哪些配套制度，提前考慮是必要的，但不能事無巨細，不分關鍵與否，發(fā)生的幾率大小來規(guī)劃，也是可怕的，會耽誤變革的時機，影響變革的決心和勇氣。這本身忽略了人在管理中的主觀能動性和組織的自動修復功能。這也就是將適用于定點突破的操作手段用在了需要系統(tǒng)思考的規(guī)劃上，將兩者的適用范圍邊界混淆了。

    換個角度看，經(jīng)濟學家哈耶克在深入闡述理性經(jīng)濟計劃的諸多問題時，指出理性經(jīng)濟計劃實際上無法維持理性，因為面臨知識問題。沒有任何權威擁有足夠的信息和知識來作出最佳經(jīng)濟決定。簡言之，市場是無法靠設計、計劃和強制來建成的——無論這些規(guī)劃在理論上多么正確，道義上多么有力，前景多么美好。

    組織變革管理也是一樣，需要靠看得見的手和無形的手來共同完成和形成，變革管理者的參與只是輔助和修正。每個人本能的驅動會比個別人理想的驅動創(chuàng)造更大的奇跡。所謂“人民群眾創(chuàng)造歷史，而不是英雄創(chuàng)造歷史”。本能能夠調動更多的人參與，而理想只是屬于少數(shù)人。一個偉大的結果往往不是設計出來的，也不需要任何人來主宰，而是在千千萬萬的普通人參與的過程中逐步形成的。

    的確，沒有誰可以完全設計未來的實際將發(fā)生的管理、管理問題和全部解決方案。許許多多社會大變革的例證更加可以證實這點，中國變革 開放從開始到今天，一直都在解決老問題，出現(xiàn)新問題中前進，十一屆三中全會時中國的決策者也不可能預見二十多年來碰到的所有問題并且提出相應的配套法律制度解決，需要在前進中完善組織變革，這就是變革的規(guī)律。

    三、在運用定點突破時局限于尋找變革 的切入點，在細節(jié)上關注過多，強調“點”而忽略了“面”，缺乏整體感和方向感。

    定點突破強調在執(zhí)行中梳理錯綜復雜的問題，抓住關鍵的主要矛盾，在“點”上發(fā)力，全力牽引，整合資源，在取得“點”突破后加速推進變革，取得變革的高位勢能和環(huán)境優(yōu)勢，同時使員工在心理上能夠積極配合大勢，深度參與變革，這是當定點突破運用得當?shù)膬?yōu)勢所在。運用不當時，就陷入無關大局的小事爭論中，變革 在大勢上沒有占據(jù)有利地勢，總是糾纏于細枝末節(jié)性工作，找到一個又一個突破點，但是始終無法在變革的整體形勢上獲得根本性突破。B公司在變革的若干“點”上都陸續(xù)成功了，但是出現(xiàn)意外問題后，還依舊用“積極的慣性”去處理例外問題，陷入了“點”的解決，忽略了系統(tǒng)思考的價值。

    當然，企業(yè)自身的個性化問題，特別是要全面周到地權衡各種因素和復雜多邊的利益主體，這也是組織變革中必須詳細研究和把握的。 

    從中國企業(yè)發(fā)展的特定背景看。中國企業(yè)組織變革工作目前面臨三方面的難題。

    一方面，是如何均衡協(xié)調地解決組織變革的兩個關鍵問題，利益分配和思想觀念，均衡性要體現(xiàn)在歷史與現(xiàn)實利益，當期薪酬與長期回報的兼顧，老人和新人的利益和思想，股東、中高層和基層的利益和思想，公司內(nèi)外關系的和諧性等，這需要管理的科學性，更需要管理的藝術性。

    在系統(tǒng)設計和實施規(guī)劃方面，就是要很好解決系統(tǒng)思考與定點突破和諧性統(tǒng)一性難題。B公司在兩者的平衡方面做得就要好很多，很多機制設計更人性化，而相比較，A公司就顯得極端偏激一些，和諧性差。

    第二個方面，是在中國整個市場經(jīng)濟發(fā)展和管理變革還處于初級階段，管理水平極度多元化，員工的職業(yè)化程度不高。很多大的國際企業(yè)發(fā)展階段比較成熟，管理上更加規(guī)范有序，體系很優(yōu)秀，這里邊有規(guī)則，很重要的一點是組織變革在運作中都要借助后臺的各種強大系統(tǒng)的支持。中國企業(yè)相對來說發(fā)展時間比較短，還沒有建成這一塊強大的支持體系，不能盲目地效仿，所以中國企業(yè)做組織變革最難的就是這個系統(tǒng)如何想透想周全，要深刻理解，系統(tǒng)把握，這很難。一定要和企業(yè)自身的情況、所處的發(fā)展階段、外部環(huán)境等相結合，如果不了解這些情況，很難去成功實施組織變革。A公司的大股東基本上沒有理解這些背景條件，沒有把握中國當前的市場經(jīng)濟發(fā)展和管理的特定規(guī)律。

    第三個難題，就是組織變革的工作第一責任人究竟是誰？雖然這幾年大家對組織變革越來越重視，但是往往到關鍵的時候，組織變革的工作經(jīng)常會出現(xiàn)一種狀態(tài)，就是重要但不緊急。導致工作計劃不系統(tǒng)，考慮不周密，以至于在實施執(zhí)行中產(chǎn)生意外和未預見的風險，為什么會出現(xiàn)這樣的情況？

    因為中國企業(yè)發(fā)展當中需要解決的又重要又緊急的事情確實太多，人家上百年走過的路程，中國企業(yè)要在十幾年二十幾年壓縮以后走過，時不我待，這是所面臨的現(xiàn)實，那么針對這樣一種情況，組織變革和人力資源參與者如何既要完成解決當前工作，又要系統(tǒng)規(guī)劃未來的組織變革，同時盡可能爭取高層和員工的全面支持和理解，也是比較困難的。B公司在變革 中始終有一套穩(wěn)定堅強的領導班子和骨干專業(yè)人員在努力，而A公司變革之初就大范圍進行人事調整，競聘上崗也是走形式，跑過場，導致人人自畏，人心惶惶，自己明天的崗位都可能保不住，誰還愿意觸及別人的利益，推行變革 的決心最初就僅僅停留在董事會層面，最后，董事會也沒有信心了，組織變革自然會失效。

    綜上，組織變革要成功，在變革的各步驟都要深入思考，仔細應對。