中國(guó)的制造業(yè)要做出自己的價(jià)值空間

　　制造的本質(zhì)是給產(chǎn)品注入新的內(nèi)涵，而產(chǎn)品最重要的屬性就是技術(shù)和設(shè)計(jì)。但按照市場(chǎng)的邏輯，大規(guī)模的生產(chǎn)才會(huì)滿足社會(huì)的需求，也才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在的實(shí)際價(jià)值。沿著這樣一條路，成功的公司一路絕塵。而與此路徑不同的是，中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品的理解定位在功能和低成本的層面。所以，我們就有了許多悲壯的故事，有了大量的“中國(guó)制造”的困惑，于是就有了如何超越低端價(jià)值創(chuàng)新的話題。要很好走出“中國(guó)制造”的困境，就要放眼世界，對(duì)世界上成功的制造經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行理性的研究，在借鑒的基礎(chǔ)上找出走出困境的線索。

　　明基模式：精益生產(chǎn)

　　2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李火昆 耀立刻通過花旗銀行的朋友主動(dòng)找到西門子。而幾乎是在同一時(shí)間，中國(guó)的聯(lián)想與IBM的PC的并購(gòu)也塵埃落定。
　　同樣是并購(gòu)，也同樣是賣自己，這是個(gè)商業(yè)的推銷過程，這個(gè)過程直接或者間接的取決于自己的實(shí)力和賣自己過程的創(chuàng)意。賣得高的就可以以更好的條件完成收購(gòu)，相反，賣不出價(jià)的就只有用真金白銀來做賠本賺吆喝的事。誰(shuí)說明基的這筆買賣是把自己賣出了好價(jià)錢呢？但究竟理由何在？
　　明基電通董事長(zhǎng)李火昆 耀是這樣解釋的：“為什么BenQ可以得到這個(gè)機(jī)會(huì)，很多人很奇怪，這個(gè)部門賣給你還要送錢給你？這里有很多的原因，包括西門子對(duì)我們很信任。我們談判過程中最重要的就是，我們發(fā)現(xiàn)雙方的企業(yè)文化非常接近，西門子非常強(qiáng)調(diào)人才的素質(zhì)，人才的誠(chéng)信，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，正派經(jīng)營(yíng)，而且強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新管理細(xì)膩程度，這些非常像……”
　　但這種說法，還沒有上升到問題的實(shí)質(zhì)，商業(yè)的游戲只有利益上的相通，我們真正想知道的是，為什么明基就可以賣出好的價(jià)？這要?dú)w結(jié)為明基很嚴(yán)密的工廠制造管理，這實(shí)際是其以前成功的代工業(yè)務(wù)帶來的最大財(cái)富。對(duì)于西門子而言，它需要的是明基強(qiáng)大精益的制造能力，正如西門子的一位負(fù)責(zé)人所言，只有明基在制造方面的強(qiáng)大能力才可以在西門子的品牌影響之下實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值互補(bǔ)。
　　相比BenQ，聯(lián)想是通過貿(mào)易起家的，在工廠制造方面不具備優(yōu)勢(shì)，它的強(qiáng)項(xiàng)在于渠道管理。這種價(jià)值對(duì)于IBM來說，沒有太大的實(shí)質(zhì)性的意義，對(duì)于習(xí)慣了產(chǎn)品導(dǎo)向的國(guó)際品牌而言，立足于技術(shù)和設(shè)計(jì)的產(chǎn)品路線永遠(yuǎn)是企業(yè)成功的法寶。

　　三星模式：創(chuàng)新設(shè)計(jì)

　　三星趕超標(biāo)桿索尼有更多戰(zhàn)略層面的原因。但作為這種顛覆性超越，還有一個(gè)重要方面是基于三星在設(shè)計(jì)方面的核心能力。
　　三星認(rèn)為，由于數(shù)字融合模糊了產(chǎn)品類別的界限，所以三星實(shí)行的是垂直一體化、“自產(chǎn)自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應(yīng)商購(gòu)買零部件和服務(wù)。這些制造商認(rèn)為這能使他們獲得更大的規(guī)模效益，同時(shí)能使他們擇優(yōu)選擇成本最低的供應(yīng)商。三星這種制造方法為其全方位的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)帶來了一個(gè)別人無法模仿的平臺(tái)。以專利技術(shù)為基礎(chǔ)的三星產(chǎn)品為三星超越索尼提供了巨大的原動(dòng)力，三星的產(chǎn)品開始以高檔形象全方位沖擊市場(chǎng)，且形成了自己不同于索尼的獨(dú)特風(fēng)格。

　　威盛模式：技術(shù)領(lǐng)先

　　而臺(tái)灣的威盛公司以技術(shù)為特征的產(chǎn)品制造則更值得我們思考。
　　王雪紅是威盛公司創(chuàng)始人，她起初的團(tuán)隊(duì)不足10人，他們進(jìn)軍的是一個(gè)在臺(tái)灣完全空白的領(lǐng)域——研發(fā)芯片。
　　威盛電子成立不久，王雪紅在香港遇到英特爾當(dāng)時(shí)的總裁安迪·葛洛夫，當(dāng)葛洛夫聽到她的構(gòu)想時(shí)，臉色突然變得十分嚴(yán)肅，“我告訴你，不該做這個(gè)，英特爾對(duì)芯片組的挑戰(zhàn)者會(huì)非常嚴(yán)厲。”但這并沒有阻擋她繼續(xù)堅(jiān)持下去的信心。威盛研發(fā)出的芯片組產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得了巨大的成功，一度取得了全球70%的市場(chǎng)份額。很快，英特爾開始了一場(chǎng)在全球范圍內(nèi)的對(duì)威盛的專利訴訟。2003年，威盛電子和英特爾達(dá)成和解，雙方約定在未來十年的時(shí)間內(nèi)互換專利。“能獲得這樣的結(jié)果，最根本的一點(diǎn)就是我們的技術(shù)根基。要是技術(shù)上沒有創(chuàng)新，英特爾根本不會(huì)這么做。”王雪紅說。
　　所以，中國(guó)制造的理性跨越是要在“精益生產(chǎn)”、“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”和“核心技術(shù)”上獲得成功，“貿(mào)－－ 工－－ 科”的戰(zhàn)略思維使得大多數(shù)中國(guó)企業(yè)更多的是有做生意上的心得，沒有人盡心思考這樣一個(gè)復(fù)雜而理性的問題：商業(yè)最本質(zhì)的思想是產(chǎn)品的創(chuàng)新，只有在這個(gè)最核心的單元上做出自己的空間，做出別人短期內(nèi)無法跟上的優(yōu)勢(shì)，我們才可以實(shí)現(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的主動(dòng)和升級(jí)。

　　*作者系下馬威咨詢公司董事長(zhǎng)