雖然在此之前并沒有在民企工作的經(jīng)驗(yàn)，但2年前袁鳳（化名）還是接受了某 制造業(yè) 民企之約，履職該企業(yè)的CFO一職。袁鳳的理由很簡單，她在與該民企創(chuàng)始人溝通后發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人很想把企業(yè)做好，也有很多的想法，但卻不知如何來做，而這對(duì)袁鳳來說恰恰是她的強(qiáng)項(xiàng)。她說自己曾在某外資公司擔(dān)任 職業(yè) 經(jīng)理人 長達(dá)9年，在這過程中還曾在外資公司收購中國本土企業(yè)后，幫助雙方度過了艱難的適應(yīng)與磨合期。“接下這個(gè)任務(wù)的時(shí)候我覺得自己有能力可以把這家企業(yè)帶好。”袁鳳說。

然而，履新的第一周，在對(duì)企業(yè)摸了個(gè)底后，袁鳳徹底說不出話來了。“企業(yè)一年的 銷售 額可以做到60億元人民幣，卻沒有正規(guī)的辦公系統(tǒng)，連公司的EMAIL系統(tǒng)都沒有，財(cái)務(wù)體系更是亂成一團(tuán)。旗下的6家分公司各自為政，一盤散沙。”袁鳳告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌認(rèn)為:“經(jīng)過從0~1的發(fā)展初級(jí)階段，企業(yè)在完成生存的目標(biāo)后，在向從1~100甚至100~1000的中級(jí)階段邁進(jìn)時(shí)，遇到的第一個(gè)瓶頸就是職業(yè)化，這也是未來20年企業(yè)要走向規(guī)?；?、國際化必然要突破的障礙。”

調(diào)整的信號(hào)

對(duì)于什么是職業(yè)化，著名管理學(xué)者肖知興從一個(gè)例子說起，小到買一瓶可樂，大到買一輛車，這都是完全合同下的交易，但是在企業(yè)內(nèi)部，雇用一個(gè)人，這個(gè)人究竟能給企業(yè)帶來多大的價(jià)值，而他又能得到多少的回報(bào)均存在不確定性，這是一個(gè)不完全合同。

“職業(yè)化的目的就是努力降低企業(yè)內(nèi)部交易的不完全合同所帶來的巨大不確定性，也就是說需要有計(jì)劃戰(zhàn)略、有組織分工，讓企業(yè)具有可復(fù)制性、可持續(xù)性及延展性。”肖知興說。

其實(shí)，上海百事通信息技術(shù)有限公司創(chuàng)始人之一的夏振海在2年多前就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的這種不確定性。

他告訴記者，以前靠一個(gè)客戶或是一款產(chǎn)品就能做到千萬元級(jí)別的規(guī)模，而早期創(chuàng)業(yè)人數(shù)不多時(shí)，企業(yè)基本管理都是“靠吼”就能完成。而當(dāng)員工數(shù)量達(dá)到300人時(shí)，他已經(jīng)不再能準(zhǔn)確說出每個(gè)員工的名字。更重要的是，跟著自己的老員工雖然也在成長，但碰到一些新問題，比如涉足其他行業(yè)的客戶該如何做時(shí)，這些新問題已無法用老方法來解決。

同樣的，由于所在的食品機(jī)械行業(yè)對(duì)于技術(shù)型人才的高要求，江蘇邁安德食品機(jī)械有限公司董事長徐斌說從創(chuàng)業(yè)初期，主要靠技術(shù)人員起家的團(tuán)隊(duì)里不少人干的都是兩份活，他們一邊是技術(shù)骨干，另一邊還要擔(dān)當(dāng)管理者的角色。但是當(dāng)每年承接的業(yè)務(wù)量越來越多、員工數(shù)量逐漸膨大時(shí)，徐斌發(fā)現(xiàn)要讓這些人同時(shí)兼顧兩方面的職能已越來越困難。

在 心理學(xué) 家尹璞看來，如果企業(yè)發(fā)展到一定階段發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)繼續(xù)走下去的是當(dāng)初讓企業(yè)成功的因素，即強(qiáng)項(xiàng)變成弱項(xiàng)時(shí)就該是企業(yè)調(diào)整的時(shí)候了。

提高團(tuán)隊(duì)參與度

致行教育董事長孫振耀認(rèn)為，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期成功與否靠的是原生的管理能力，而一旦企業(yè)從青春期跨入盛年期，也就意味著需要超越原生管理的能力來跨入不熟悉的領(lǐng)域，這時(shí)就需要引入外來的管理能力來維持決策的速度與強(qiáng)度。

“1個(gè)人管理100個(gè)人可以做成小而美的企業(yè)，而一旦超過150人，就要靠組織，這時(shí)候一定要通過一個(gè)更為有效的組織系統(tǒng)的搭建來保持接下來的發(fā)展勢(shì)頭。”孫振耀說，“不能再以善于抓住機(jī)會(huì)主義的思路來求發(fā)展。”

如果把企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程比作為爬山，創(chuàng)業(yè)初期人數(shù)相對(duì)較少時(shí)，就好比爬的是紫金山，每個(gè)人只需穿好休閑服、運(yùn)動(dòng)鞋就能搞定。而到企業(yè)達(dá)到上億規(guī)模時(shí)，可能就好比是爬泰山，每個(gè)人不僅要裝備齊全，還要提前做體能準(zhǔn)備，確保自己的體力足以支撐。再往后走就是要爬青藏高原，那就需要練習(xí)怎么使用氧氣瓶，甚至考慮團(tuán)隊(duì)的不同作戰(zhàn)方式。

而企業(yè)究竟能夠爬到怎樣的高度，在朱小斌看來，企業(yè)家的高度往往決定了企業(yè)的高度。

袁鳳說自己在進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)長期以來都是企業(yè)家一個(gè)人說了算，對(duì)于外界的一些誘惑不懂得如何去分析。“頭三個(gè)月老板提出了三個(gè)并購的想法，全被我一一否決了。我告訴他這些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里，老板開始慢慢理解。同時(shí)我把企業(yè)的團(tuán)隊(duì)重新定位，讓每個(gè)人找到自己的位子，把一盤散沙重新揉起來。

“我現(xiàn)在甚至已經(jīng)不需要天天呆在辦公室，團(tuán)隊(duì)搭建得已非常好了。”袁鳳說。

對(duì)此，夏振海也有同感。“以前每件事基本上都親力親為，現(xiàn)在可以從經(jīng)營中退出來了，以一種利益分享的機(jī)制來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。”他說，“這幾年我們把大量的精力都花在了 人力資源 的發(fā)展獲取和培養(yǎng)上，不論是從外部引進(jìn)還是自己培養(yǎng)。”

從3~5個(gè)高管到現(xiàn)在十來個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，其中有一半的高級(jí)別管理人才都是空降兵，由于擔(dān)心老團(tuán)隊(duì)與空降兵會(huì)產(chǎn)生摩擦，夏振海還專門聘請(qǐng)了第三方咨詢公司，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀做“空降兵100天融合計(jì)劃”，三位創(chuàng)始人各自作為空降兵的導(dǎo)師，在業(yè)務(wù)方面全部放權(quán)給團(tuán)隊(duì)來操作，導(dǎo)師的作用僅是幫助這些人更好地適應(yīng)環(huán)境。

“有時(shí)候關(guān)注團(tuán)隊(duì)要什么及為什么要比關(guān)注他們?nèi)绾巫鲂Ч麃淼酶谩?rdquo;孫振耀說，“約束自己的能力，放大團(tuán)隊(duì)的力量就好比是提高了團(tuán)隊(duì)的參與度，可以將他們從企業(yè)的手腳變成企業(yè)的大腦。”