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  2013年10月03日    經(jīng)理人      
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   世紀(jì)之變

  2002年是中國加入WTO的第一年,很多東西都在悄悄地改變:首先我們"市場"的范疇不同了,我們的整個市場范疇變成了全世界;我們的競爭對手也變了,現(xiàn)在我們將要面對的是排著隊進入中國的跨國公司;我們的消費群體也變了,經(jīng)過差不多20年經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)在他們的需求和消費心理已經(jīng)有了很大的不同。

  整個環(huán)境都在改變!

  如果你沒有很快適應(yīng)這種變化,你的競爭對手會很快適應(yīng)的!

  整個 營銷 格局開始轉(zhuǎn)變,你會發(fā)現(xiàn)你以前所奉行的一些觀念現(xiàn)在不像以前那么有效了,現(xiàn)在有很多東西已經(jīng)改變!

  希望一夜醒來,營銷革的不是你的命!

  中國農(nóng)民:突然發(fā)現(xiàn)不會種地了 

  2002年是中國加入WTO后的第一年。面對日新月異的國際標(biāo)準(zhǔn),有一天,中國的農(nóng)民突然發(fā)現(xiàn)自己不會種地了:首先我們最具有優(yōu)勢的茶葉出口就遇到了重大挑戰(zhàn),在去年出口歐盟的茶葉產(chǎn)品中,查出的各種殘留物超標(biāo)就達(dá)到100多種,整個出口額大減。在我們出口比重較大的禽類、肉類,超標(biāo)的問題也是一大堆。

  面對這些農(nóng)藥殘留標(biāo)準(zhǔn)、重金屬殘留標(biāo)準(zhǔn)、添加物殘留標(biāo)準(zhǔn)、抗菌素殘留標(biāo)準(zhǔn)、氯類殘留標(biāo)準(zhǔn)……我們一籌莫展,不知所措!

  中國農(nóng)民種了幾千年地后,突然發(fā)現(xiàn)自己不會種地了!

  現(xiàn)在他們在拼命地學(xué)習(xí)來適應(yīng)這種新環(huán)境,一場農(nóng)業(yè)革命在悄悄地進行。加入WTO的中國營銷也和加入WTO的中國農(nóng)業(yè)遭遇的情況差不多。

  資本不是決定力量

  很多資本雄厚的企業(yè)都不愿意相信這樣的事實:現(xiàn)在的中國營銷,不光是用錢就可以砸出一個市場!有錢就可以任意妄為的美好時光一去不復(fù)返了。

  這在白酒市場表現(xiàn)得非常明顯。一大批資本雄厚的企業(yè)宣布進軍白酒市場,但多半慘淡收場;

  紅豆集團聯(lián)手五糧液集團打造紅豆緣喜酒,現(xiàn)在一潭死水;力帆摩托進軍酒業(yè)生產(chǎn)力帆酒,后果不知所蹤。

  我們預(yù)測,健力寶收購寶豐酒廠的結(jié)局也不會比他們好。

  廣告也不再那么有效

  20世紀(jì)90年代初,只要到中央電視臺猛砸一筆廣告費,整個市場都會向你展開笑顏,然后整個市場就像氣球一樣迅速壯大,剩下的就是只是回家數(shù)錢了。這種情況以秦池最為典型:開進一輛桑塔納,開出一輛奧迪。 

  接著的幾年,雖然說廣告不像以前那么有效,但是有錢投進去總是會有響聲的。以海王集團為例,雖說 銷售 跌跌撞撞,但是效果總是有的。

  現(xiàn)在可不行了,你看CDMA,廣告做得鋪天蓋地,推廣做得昏天黑地,但在2002年整個上半年,幾乎連個水泡都不冒;要不是9~10月份的瘋狂促銷,看來700萬的用戶目標(biāo)又是竹籃打水一場空。

  為什么廣告不像以前那么有效?

  不是廣告拍得不好,也不是什么其他的問題,只是因為整個營銷環(huán)境都變了。

  方向不對的營銷努力付諸東流

  現(xiàn)在,策略為王,任何忽視這一點的企業(yè)都要付出血的代價?,F(xiàn)在的營銷不是光憑勇氣和金錢就可以統(tǒng)治一切。
  
  2002年,中國聯(lián)通隆重推出CDMA網(wǎng)絡(luò),大打綠色健康環(huán)保牌,并且將主要目標(biāo)消費群定在移動的高端用戶上。半年來CDMA一直在猛力攻打中高端人群,但戰(zhàn)斗的場面就像頭撞南墻,除了頭破血流之外不會有其他結(jié)果。看一下半年來的戰(zhàn)果,經(jīng)過半年多的努力,CDMA搶到的移動高端用戶不到1%。

  在競爭激烈的現(xiàn)代社會,類似的營銷自殺總是數(shù)不勝數(shù)。

  革營銷的命

  現(xiàn)在,營銷大革命的時候到了!

  在廣告人的一個專業(yè) 論壇 上有個帖子非?;鸨?quot;我們還能革命嗎?"。廣州的廣告創(chuàng)意界正在興起一場創(chuàng)意革命,但是單純的創(chuàng)意革命是救不了中國廣告的。

  在前一段時間里,《不同于奧美的觀點》炒得沸沸揚揚,本土廣告人開始了自己的反思,提出了不同于國際4A公司的一整套本土廣告操作流程。

  很多的改變已經(jīng)在悄悄進行,但這些改變?nèi)匀徊蛔阋詮母旧细淖冎袊鵂I銷的現(xiàn)狀,現(xiàn)在的營銷需要重新定義!

  第五季的失敗

  在世界杯期間,健力寶集團花天價奪得了中央電視臺世界杯轉(zhuǎn)播的冠名權(quán),健力寶旗下的"第五季"開始強勢出擊!

  不過,路一開始就走錯了,無論廣告做得多猛、推廣做得多好,都無法逃脫失敗的命運。早在第五季剛推出的時候,我們就說,這樣做是要撞墻的。但沒人相信我們,我們是誰?現(xiàn)在我們還是忍不住說:"改換一下策略,不要浪費了飲料市場的大好機會!"

  現(xiàn)在,第五季賣得很火爆,在剛推出的幾個月里幾乎脫銷,面對這樣的品牌我們竟然說不?

  現(xiàn)在賣得很火爆,但不代表以后都會賣得火爆!你的營銷策略會決定你能走得多遠(yuǎn)。

  2002年的飲料界,各種各樣的品牌充斥其中,但是仔細(xì)觀察一下,各個細(xì)分市場已是強勢品牌林立,擁有戰(zhàn)術(shù)機會的細(xì)分市場并不多--

  在可樂類別里,可口可樂、百事可樂當(dāng)然是當(dāng)仁不讓的一哥二哥,非??蓸窇{借強大的網(wǎng)絡(luò)渠道也在二三級市場里找到立足之地;

  在純凈水領(lǐng)域,娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉三足鼎立的局面已經(jīng)多年沒改變過;

  在茶飲料里,康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈嚴(yán)陣以待;

  在果汁飲料里,鮮橙多、每日C正打得熱火朝天。

  第五季是什么呢?是茶、純凈水?還是果汁?第五季什么都是!第五季想進入哪個市場?第五季哪個市場都想進入!

  妄圖什么都是的品牌最后往往什么都不是。

  為什么呢?當(dāng)一個新品牌剛剛推出時,大家都有一種新鮮感,所以會有很多人去嘗試,但是新鮮感一過,消費者又會選擇他們原來喜歡的品牌。

  在第五季的操作當(dāng)中,它想代替所有的飲料品類,向所有的飲料品牌宣戰(zhàn)。但是在一個寬泛戰(zhàn)線上作戰(zhàn)的軍隊,勝利的機會總是很渺茫。 

  在這場戰(zhàn)役中,健力寶犯了一個很大的錯誤,就是想將第五季打造成為所有飲料行業(yè)的巨無霸,但沒有考慮到是否有這樣的戰(zhàn)術(shù)機會。貌似強大的戰(zhàn)略其實不堪一擊!

  由內(nèi)而外的思考模式注定要遭遇挫折。原來那一套的營銷思考模式已經(jīng)過時了!讓我們拭目以待。

  酷兒的勝利

  同樣是飲料界的新推品牌,酷兒成功的機會顯然大得多!事實也會證明這一點。

  可口可樂是飲料界的巨無霸,旗下?lián)碛斜姸囗懏?dāng)當(dāng)?shù)娘嬃掀放?,如果我們說,即使是這樣的巨無霸進入沒有戰(zhàn)術(shù)機會的市場一樣會飽嘗失敗,你們信嗎? 

  沒人會相信!幸虧市場站在我們一邊。

  可口可樂曾經(jīng)推出過"天與地"純凈水,但是在碳酸飲料市場呼風(fēng)喚雨的可口可樂品牌在純凈水領(lǐng)域并沒有占到多少便宜!不遵循營銷規(guī)則,巨無霸一樣栽跟頭!

  酷兒并不想什么都做,它只想做"兒童果汁"。它看到增長迅速的果汁飲料市場,大家都在向都市美女拋媚眼,卻沒人注意到兒童果汁市場的巨大空間。

  酷兒的營銷模式很簡單,思考的模式也很簡單;主打的市場有空缺,然后就切入。占據(jù)一個細(xì)分市場,開拓一個細(xì)分品類,贏得話語權(quán),就那么簡單!

  這就是現(xiàn)在新的營銷思考模式:你不能光看你自己想達(dá)到什么目標(biāo),你應(yīng)該先看看競爭對手能否讓你達(dá)到你的目標(biāo),然后以具有競爭優(yōu)勢的角度切入。 

  重新定義營銷

  就像所有的革命一樣,營銷的革命不會在光天化日、眾星拱月下大張旗鼓地到來,當(dāng)大家都意識到革命就要到來的時候,革命就已經(jīng)過時。真正的革命會悄悄地、踏著黑夜的腳步慢慢進行,在漫長的黑夜過后嚇你一跳!舊的一套營銷模式正在浪費著眾多企業(yè)的金錢,一些廣泛流行的營銷概念正將許多企業(yè)引入歧途,但是慘敗的殘酷現(xiàn)實會教育他們,這樣行不通!

  現(xiàn)在很多廣泛流行的觀點其實是錯的!比如大家都認(rèn)為,只要你的產(chǎn)品質(zhì)量更好或者你的服務(wù)更好,你就會獲得市場的勝利,最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品最終將會贏得市場的勝利。 

  聽起來非常有道理,但市場的現(xiàn)實卻不是這樣!市場是一場感知的戰(zhàn)爭而不是一場產(chǎn)品的戰(zhàn)爭。讓我們

  舉一個實例來說明:

  在中國大陸,方便面食品的兩大巨頭康師傅和統(tǒng)一,而且康師傅的市場占有率比統(tǒng)一要高出許多,大家可能以為一定是康師傅的產(chǎn)品比統(tǒng)一好得多。那么我們看一下產(chǎn)品比統(tǒng)一好的康師傅在臺灣遭遇什么樣的情形。在中國臺灣,康師傅和統(tǒng)一都銷售同樣的方便面,如果市場是產(chǎn)品戰(zhàn)爭的話,那么無論在中國大陸市場,還是在中國臺灣市場,兩個品牌的排序應(yīng)該是一致的,首先是康師傅,然后是統(tǒng)一,而且康師傅的市場份額會比統(tǒng)一高出很多。但是市場的現(xiàn)實是,雖然銷售同樣的產(chǎn)品,在中國臺灣,康師傅并不是排在首位,排在首位的是統(tǒng)一,康師傅在方便面市場中連前三位都排不上,統(tǒng)一方便面在臺灣的市場占有率是康師傅的幾倍。事實剛好反了過來?quot;優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品"的康師傅難道在臺灣就比統(tǒng)一差了嗎?
那么,這是怎么回事?康師傅和統(tǒng)一在中國臺灣和中國大陸銷售的方便面產(chǎn)品都是一樣的,但市場銷量卻差別那么大,是產(chǎn)品的原因嗎?顯然不是,這是感知的原因。因為在中國臺灣,康師傅是一家不知名的小廠,統(tǒng)一卻是一家著名的大品牌,雖然他們銷售的產(chǎn)品一樣,產(chǎn)品的質(zhì)量也一樣,但是人們會天然地認(rèn)為,統(tǒng)一的產(chǎn)品更好!所以雖然銷售的是同樣產(chǎn)品,但因為感知的原因,康師傅會受到不同的待遇。在中國大陸,康師傅是方便面的領(lǐng)導(dǎo)品牌,而在中國臺灣,康師傅是方便面的不知名品牌。

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竹子用了4年的時間,
僅僅長了3cm,
在第五年開始,
以每天30cm的速度瘋狂的生長,
僅僅用了六周的時間就長到了15米。
其實,在前面的四年,
竹子將根在土壤里延伸了數(shù)百平米。
做人做事亦是如此,
不要擔(dān)心你此時此刻的付出得不到回報,
因為這些付出都是為了扎根。
人生需要儲備!多少人,沒熬過那三厘米!
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