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  2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
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    我們這些以研究管理為職業(yè)的人,難免時(shí)時(shí)想著管理,事事都往管理上扯。這本身沒(méi)有什么問(wèn)題,畢竟,管理的空間如此廣闊,足夠我們探索和琢磨。但身在其中久了,也容易不識(shí)廬山真面目,被一些披著管理迷彩衣的偽觀點(diǎn)所迷惑。所以,隔一段時(shí)間,閉上眼睛,盡量讓自己從日常所思所想中跳出來(lái),懷疑性的審視一下理所當(dāng)然或習(xí)以為常的東西,很有必要,也應(yīng)當(dāng)成為我們的一種習(xí)慣。

    下面略為列舉幾種似是而非的說(shuō)法。

    管理的階段論

    事物的發(fā)展都是有階段的,這是一個(gè)普遍適用的邏輯。套用到管理上,我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到兩種說(shuō)法。

    其一,企業(yè)管理體系的搭建,一般分為規(guī)劃期、完善期、提升期、優(yōu)化期,逐次提升,總共需要3-5年。

    這種說(shuō)法,經(jīng)常被提到,尤其對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)。只可惜的是,卻從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)哪個(gè)企業(yè)是按照這個(gè)步驟在走的。也許,分管企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)和咨詢顧問(wèn),在腦海中會(huì)有這么一個(gè)概念,但在現(xiàn)實(shí)中,我們看到的更多是解決問(wèn)題式的管理需求。對(duì)管理來(lái)說(shuō),左顧右盼(知道為什么做,產(chǎn)生什么效果)可能比自身的瞻前顧后(處于什么期,下一步怎么提升)要重要的多。

    其二,最差的管理者,是自己干別人不干,中等的管理者,是自己和大家一起干,好的管理者,是讓別人干自己不干。類似的說(shuō)法還有很多,比如,人管人是最低級(jí)的,其次是制度管人,最好的是文化管人。

    這些說(shuō)法,因?yàn)橛昧伺疟群蛯?duì)比,又能舉出很多耳熟能詳?shù)睦樱缧撵`雞湯一樣,很能唬人。把生動(dòng)具體的管理環(huán)境剝離,總結(jié)出的所謂規(guī)律,其實(shí)禁不起任何推敲。我想,好的企業(yè),好的管理,好的管理者,從來(lái)都不是因?yàn)樗麄兎狭艘陨蠘?biāo)準(zhǔn)。雞湯也就是雞湯而已,飽不了肚子,做個(gè)談資還是可以的。

    管理就是管人

    管理就是管人,用一種比較簡(jiǎn)明極端的方式,闡明了人的重要性,當(dāng)然無(wú)可厚非。但這僅僅是一種理念性的說(shuō)法而已,如果非要當(dāng)成個(gè)守則,就貽笑大方了。

    面試一些管理崗位的應(yīng)聘者,問(wèn)到他的優(yōu)勢(shì),經(jīng)常聽(tīng)到的說(shuō)法是,“我會(huì)用人,能發(fā)揮下屬的才干”?;蛘吣惴磫?wèn)他,對(duì)業(yè)務(wù)不了解,沒(méi)經(jīng)驗(yàn),如何能做好,其回答也往往同上。

    這些人的偶像和論據(jù)是二劉,劉邦和劉備,自己沒(méi)本事,但是能用有本事的人,也能瀟灑當(dāng)皇帝,垂手治天下。咱們先不去細(xì)究劉邦和劉備是不是大家所說(shuō)的那樣軟蛋,單從邏輯上就可以推導(dǎo)出漏洞:如果這樣可以做好管理的話,那么局長(zhǎng)用好處長(zhǎng),處長(zhǎng)用好科長(zhǎng),科長(zhǎng)用好科員,是不是意味著局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)都是只會(huì)用人就行了,有科員干活就夠了?如果這樣,那還要處長(zhǎng)、科長(zhǎng)干什么,局長(zhǎng)直接用好科員不就行了,何必層層用與被用?

    此一用人說(shuō),有著悠久的中國(guó)傳統(tǒng),迷惑極大,危害也極大。西方的管理學(xué)定義說(shuō),“計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制”,豈是一個(gè)用人可以概括的?聯(lián)想說(shuō)管理三要素,搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍,三者也是緊密不可分的。何況,退回來(lái)說(shuō),用人又是那么容易的?好像只要裝傻、只要貌似寬厚,天下豪杰就會(huì)爭(zhēng)相來(lái)投。有這樣的好事,那人人都想去管人用人了,誰(shuí)來(lái)被管被用呢,誰(shuí)來(lái)干事呢。

   管理的整齊化

    管理就是實(shí)踐。這個(gè)說(shuō)法很簡(jiǎn)單,但也很深刻。我們不知不覺(jué)會(huì)把管理當(dāng)做理論,當(dāng)做圖表,當(dāng)做概念,就是不當(dāng)做實(shí)踐。

    某大型多元化集團(tuán),經(jīng)過(guò)多次考察論證,覺(jué)得事業(yè)部制不錯(cuò)。因此下定決心變革 ,迅速成立了六個(gè)不同行業(yè)的事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造和營(yíng)銷功能。

    在這里,我們看到的變革 的決心和魄力,精神層面的??墒?,在專業(yè)層面,我們認(rèn)真考慮過(guò)嗎,是不是每塊業(yè)務(wù)都適合施行同樣的管理方式?規(guī)模不一、發(fā)展階段不一、行業(yè)不一、領(lǐng)頭人水平不一,適合同樣的事業(yè)部制管理該是一個(gè)小概率事件吧。但現(xiàn)實(shí)中這樣的變革 卻大批量發(fā)生。

    某集團(tuán)總部,為提高效能精簡(jiǎn)人員,實(shí)行大部制變革 ,原來(lái)的二十多個(gè)部門(mén),合并成五大中心,每個(gè)中心一正二副,中心下設(shè)二級(jí)部門(mén)3-4個(gè)。

    這也是一個(gè)看起來(lái)很好的變革 事件??墒牵瑥膶I(yè)上講,所有的部門(mén)都適合用大部制的中心形式嗎?一正二副適合所有中心嗎?所有的中心都有必要設(shè)二級(jí)部門(mén)嗎,有的中心,比如黨群,直接管理到崗位不行嗎?這些問(wèn)題,在整齊的變革 聲浪中,都被淹沒(méi)了。

    我們往往把管理沒(méi)有當(dāng)做活生生的實(shí)踐,不去考察它的生態(tài)與生命,而是當(dāng)做紙上的一個(gè)圖,或者嘴上的一個(gè)概念,會(huì)上的一句口號(hào)。對(duì)圖,對(duì)概念,對(duì)口號(hào)來(lái)說(shuō),當(dāng)然整齊劃一好,一致,純粹,沒(méi)有雜音。但用起來(lái)效果好不好,沒(méi)有人問(wèn)。這一點(diǎn),尤其是咨詢顧問(wèn),謹(jǐn)記,警惕,紙上畫(huà)圖美,真實(shí)實(shí)踐難,有效有用,尤其難。

    當(dāng)然,有時(shí)候整齊本身也是有價(jià)值的,那是為了平衡,減少矛盾,一刀切,誰(shuí)也沒(méi)話說(shuō)。但那是另一層面的考量,不要和專業(yè)混在一起說(shuō)。

    話又說(shuō)回來(lái),是和非,好像也不是那么絕對(duì),也只是似是而非而已。管理本來(lái)就該講有用,而不是是非。還有很多,我們找機(jī)會(huì)慢慢說(shuō)。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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