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  2013年10月03日    劉瓊 第一財經(jīng)日報      
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●有貢獻精神的家族,忠誠、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層

  ●文化對于家族企業(yè)而言至為重要,不是體現(xiàn)在決定問題時,而是影響到如何實施行動

  ●年長一代和年輕一代對于公司治理以及長遠發(fā)展等方面的溝通是否流暢,也影響著家族企業(yè)的發(fā)展

  如何在家族企業(yè)的需求和企業(yè)家族的需求間取得平衡,這幾乎是全球所有家族企業(yè)的困惑。哈佛商學(xué)院教授約翰·戴維斯的研究表明,失去上述重心的家族企業(yè),往往在第二、第三代時就因為行業(yè)變化、家族沖突、管理不善、繼承問題等快速走向死亡。

  這正應(yīng)了中國人說的“富不過三代”,巴西人說的“富爸爸、貴兒子、窮孫子”,意大利人說的“從牛棚到太空再到牛棚不過三代而已”。

  研究家族企業(yè)近30年的戴維斯在對過去10年歐美地區(qū)家族企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn),相比非家族企業(yè),家族企業(yè)績效更好、壽命更長。因此,解決上述矛盾,成為家族企業(yè)必須過的“門檻”。

  壽命更長、績效更好

  不少人對家族企業(yè)往往有這樣的印象:不夠?qū)I(yè)化、缺少規(guī)范化、缺少創(chuàng)新;基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任,會對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感;由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入,公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會比其他企業(yè)更復(fù)雜。

  “的確,家族企業(yè)中彼此錯綜復(fù)雜的關(guān)系,確實可能引發(fā)利益沖突。”戴維斯用三個相交的環(huán)來解釋家族企業(yè)復(fù)雜的體系。從比較通用的分析角度切入可以分為:所有權(quán)人、家族成員,以及企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)者,如企業(yè)內(nèi)員工及客戶。

  由這三個關(guān)系群重疊的部分,可以看到家族企業(yè)中的成員有時困惑的是,自己并不知道自己處于三環(huán)模型中的什么角色位置,如何去對待其他成員。角色重疊可能會提高決策效率,但是容易造成角色的混淆。

  不過,家族企業(yè)通常有著更長遠的發(fā)展觀,其 投資 、規(guī)劃、采購、客戶關(guān)系都著眼于長期。談到家族企業(yè)績效更高的優(yōu)勢,戴維斯認為,家族企業(yè)通常更注重質(zhì)量,他們認為,產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到家族聲譽,盡管短期內(nèi)可能會增加成本、影響利潤,但長期有利于企業(yè)的發(fā)展。此外,家族企業(yè)通常會與員工、客戶還有供應(yīng)商之間形成忠誠、穩(wěn)定的關(guān)系,也是支持家族企業(yè)成功的元素之一。

  正如意大利菲拉格慕公司第一代榮譽董事長旺達·菲拉格慕所說:“我們主要的目標是建設(shè)正確的企業(yè)類型,而非僅僅使我們自己更富有。”

  戴維斯在研究過程中接觸了不少家族企業(yè),他發(fā)現(xiàn)他們中不乏思想現(xiàn)代進步、心態(tài)開放的,“每個企業(yè)都有各自的優(yōu)缺點,比如家族企業(yè)不愿接受變革,但它們產(chǎn)品質(zhì)量高,忠誠,生存能力強。”他對《第一財經(jīng)日報》表示。

  基業(yè)長青的因素

  中國的家族企業(yè)最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國時期的范蠡,他協(xié)助越王勾踐滅了吳國之后,“乘扁舟浮于江湖”,與兒子一起經(jīng)商,富甲一方。

  但是從建立現(xiàn)代企業(yè)制度而言,中國的家族企業(yè)相比歐洲還很年輕,這種稚嫩也給家族企業(yè)帶來不少障礙,比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面。近日在上海與一些中國家族企業(yè)交流后,戴維斯就發(fā)現(xiàn),他們對遇到的代際轉(zhuǎn)換問題缺乏經(jīng)驗。

  此外,中國家族企業(yè)還可能遇到,因計劃生育政策影響,企業(yè)繼任者庫受到限制;公司透明度和財務(wù)管理也有待加強;繼承人可能缺乏經(jīng)驗和能力等等問題。

  在戴維斯看來,廣闊的亞洲市場為家族企業(yè)提供了快速增長的土壤。“亞洲經(jīng)濟發(fā)展很快,市場也很大,只要能成功上市,都能獲得較快的增長。”戴維斯說,亞洲公司相對來說比較年輕,只經(jīng)歷了一至兩代傳承,這點和美國家族企業(yè)很像,各自的增長空間都比較大。

  不過,中國民營企業(yè)剛在第一代企業(yè)家手中壯大繁榮,遠未達到“富過三代”、“家業(yè)長青”。其面臨的其他挑戰(zhàn)還包括,由于分紅過多、缺乏資本而投資不足,對傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)過度忠誠,缺乏績效思維,領(lǐng)導(dǎo)任期過長,具有破壞性的家族沖突以及過于害怕家族沖突,難以吸引和維系非家族高層人才,企業(yè)和家族的延續(xù)性等。

  戴維斯認為,高績效而持久的家族企業(yè),重要的是要有貢獻精神的家族,忠誠、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層。所有者要對企業(yè)有興趣,愿意了解企業(yè),參加會議、參與討論,履行股東義務(wù),而且不會從企業(yè)抽用過多的財務(wù)資源,并且和其他所有者及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系融洽。“團結(jié)勤勉才能為家族企業(yè)創(chuàng)造價值,否則就會消耗價值。”

  文化與企業(yè)制度的博弈

  在戴維斯看來,文化對于家族企業(yè)而言至為重要,不是體現(xiàn)在決定問題時,而是影響到如何實施行動。比如,墨西哥沒有遺產(chǎn)稅,所以家族企業(yè)掌權(quán)人會盡可能長地控制企業(yè),但美國卻有相當高的遺產(chǎn)稅,使得不少人想盡快把事業(yè)以及財產(chǎn)傳給下一代。

  在中國,從文化角度來說,家族企業(yè)中成員關(guān)系受制于傳統(tǒng)的價值觀體系——儒家習(xí)俗、社會規(guī)范、角色及責(zé)任,而非遵循正式的政策和規(guī)定。而商業(yè)系統(tǒng)又是需要體系結(jié)構(gòu)、決策流程清晰的。因此約翰·戴維斯認為,商業(yè)系統(tǒng)是家族企業(yè)的朋友,遵循和采納一定的規(guī)則才能更好地發(fā)展。

  如何打造有建設(shè)性的家族遺產(chǎn)也是家族企業(yè)的挑戰(zhàn)。相比而言,約翰·戴維斯認為,技能和價值觀比財富更難傳承。年長一代和年輕一代對于公司治理以及長遠發(fā)展等方面的溝通是否流暢,也影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

  戴維斯最近在上海的中國家族企業(yè)課程中,設(shè)置有跨代際對話環(huán)節(jié)。令戴維斯驚訝的是,和美國相似,中國兩代人對于價值觀選擇問題的回答驚人的一致。

  “老一代企業(yè)家表示,希望年青一代能遵從重要的價值觀,從生活中找到工作的熱情,而年輕一代的結(jié)論也是,會遵從一系列的價值觀,但要求是給他們更多的時間。而那些價值觀與父母所列出的幾乎一致。”
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