編者按/ 從“中國(guó)制造” 到收購(gòu)IBM PC，再到成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，聯(lián)想經(jīng)歷了一段異常艱難的發(fā)展歷程。而柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個(gè)人在聯(lián)想發(fā)展史上的一段神話。

通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，變革 組織架構(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)不但止住了下滑勢(shì)頭，扭虧為盈，而且市場(chǎng)份額還創(chuàng)出新高。同時(shí)，以“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實(shí)施，呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。

論及經(jīng)驗(yàn)之談，柳傳志的做法似乎還是老三樣：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。然而，這之于聯(lián)想，卻是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)堅(jiān)不摧的利器。經(jīng)歷過(guò)之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志有別樣的感情和更深的思考。

技術(shù)創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山

聯(lián)想集團(tuán)再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂(lè)Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對(duì)不力的話，很可能在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域都沒(méi)有立足之地，這對(duì)聯(lián)想是很要命的事。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：聯(lián)想最新一季財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)令人驚嘆：不僅從2.26億美元虧損反轉(zhuǎn)到正的9400萬(wàn)美元利潤(rùn)，而且，增速第一次超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)份額也達(dá)到歷史新高。應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)成功地渡過(guò)金融危機(jī)。你認(rèn)為，這一成功的基礎(chǔ)是否堅(jiān)實(shí)？

柳傳志：我認(rèn)為是比較堅(jiān)實(shí)的。之所以做出這個(gè)判斷是基于聯(lián)想集團(tuán)目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先我們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量占到一半左右，中國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)得比較快，PC市場(chǎng)跌得較少，我們整體表現(xiàn)相對(duì)就比較好。其次，國(guó)際市場(chǎng)我們做得也不錯(cuò)。特別是在新興市場(chǎng)，在計(jì)算機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)只有4%的背景下，我們?cè)谛屡d市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度達(dá)到了50%，實(shí)現(xiàn)了大幅度的超越。我們?cè)诎l(fā)達(dá)國(guó)家增長(zhǎng)速度在2%左右，基本上是打平，與我們?cè)阮A(yù)定的目標(biāo)差不多。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：現(xiàn)在是否可以松口氣了，下一步面臨的挑戰(zhàn)還嚴(yán)峻嗎？

柳傳志：就聯(lián)想集團(tuán)本身來(lái)講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂(lè)Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對(duì)不力的話，很可能在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域都沒(méi)有立足之地，這對(duì)聯(lián)想是很要命的事。其次，在發(fā)達(dá)國(guó)家PC市場(chǎng)上，能不能轉(zhuǎn)守為攻，這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個(gè)國(guó)際企業(yè)，僅僅在新興市場(chǎng)上發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同時(shí)，我們也看到進(jìn)攻發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還有若干問(wèn)題有待解決，我們正在一步一步地去做。這也包括在我們的中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃之內(nèi)，其目標(biāo)是必須保證聯(lián)想集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的均衡力度。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：推出樂(lè)Phone產(chǎn)品，發(fā)布移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略，是聯(lián)想集團(tuán)趁機(jī)打造科技創(chuàng)新，以及發(fā)起技工貿(mào)戰(zhàn)略的一步棋嗎？

柳傳志：我們常說(shuō)聯(lián)想靠貿(mào)工技起家，實(shí)際上也是一個(gè)厚積薄發(fā)的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)初期，我們用成熟的技術(shù)把毛利率穩(wěn)住；后來(lái)建立聯(lián)想研究院，開始對(duì)前瞻性技術(shù)進(jìn)行研究，又并購(gòu)IBM PC，實(shí)際上，所有的這一切都是為了在等待一個(gè)機(jī)會(huì)爆發(fā)。以前，微軟、Intel兩家的技術(shù)壟斷使得行業(yè)格局都要圍繞WINTEL(Microsoft與 Intel的商業(yè)聯(lián)盟)系統(tǒng)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在到了新的手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)代，一個(gè)新的格局即將出現(xiàn)，而聯(lián)想恰恰在自己的手機(jī)操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作，這也說(shuō)明，從技術(shù)上我們確實(shí)到了突破現(xiàn)有格局的最佳時(shí)機(jī)。

我是做PC行業(yè)出身，所以對(duì)技術(shù)上的認(rèn)識(shí)比較穩(wěn)健，正如爬珠峰，南北坡都可以登頂，聯(lián)想不敢像華為那樣快速爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)事，現(xiàn)在我認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟了。推出樂(lè)Phone這樣的新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。

CEO單獨(dú)做決定容易“說(shuō)到做不到”

如果僅憑CEO單獨(dú)做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現(xiàn)“說(shuō)到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中非常重要的方法，這種方法是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實(shí)踐中打拼出來(lái)的結(jié)果。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：楊元慶轉(zhuǎn)任CEO后，聯(lián)想集團(tuán)做了一系列重大調(diào)整：從領(lǐng)導(dǎo)班子到全球組織架構(gòu)，并且制定了新的市場(chǎng)戰(zhàn)略。在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)這個(gè)問(wèn)題上，有沒(méi)有一些規(guī)律性的經(jīng)驗(yàn)值得思考總結(jié)？

柳傳志：集團(tuán)自身主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，是因?yàn)槲覀儗?duì)中國(guó)行業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí)，以及與國(guó)際情況的有機(jī)結(jié)合。經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)該怎么做，中國(guó)企業(yè)怎么樣解決水深水淺問(wèn)題的結(jié)合，我們還是有發(fā)言權(quán)的。

在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，聯(lián)想一貫的做法是“建班子”。這個(gè)工作方式已經(jīng)形成了一套管理理念。“建班子”有兩點(diǎn)好處，第一，可以充分調(diào)動(dòng)高層員工的積極性。依靠團(tuán)隊(duì)的合力肯定比只靠一個(gè)人要好。尤其在國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境下，缺乏國(guó)際視野和方法，依靠合力與僅靠一人，做出的決策肯定會(huì)不一樣，這是團(tuán)隊(duì)的好處。第二，從戰(zhàn)略執(zhí)行上說(shuō)，比如，聯(lián)想要發(fā)展新興市場(chǎng)，這里面會(huì)涉及到很多方面的問(wèn)題，有產(chǎn)品問(wèn)題，有市場(chǎng)開拓問(wèn)題，還涉及到供應(yīng)鏈的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題是由班子里的幾個(gè)人共同研究的話，執(zhí)行起來(lái)效率會(huì)更高。如果僅憑CEO單獨(dú)做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現(xiàn)“說(shuō)到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中非常重要的方法，這種方法也是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實(shí)踐中打拼出來(lái)的結(jié)果，這是非常重要的經(jīng)驗(yàn)。

舉個(gè)例子，楊元慶復(fù)出前，董事會(huì)也擔(dān)心公司其他外國(guó)高管會(huì)不會(huì)走，最后的結(jié)果是一個(gè)也沒(méi)走，而且都在更為積極地工作，這就與楊元慶平時(shí)注意調(diào)動(dòng)班子的積極性有關(guān)系，他能夠很快地把國(guó)際團(tuán)隊(duì)的管理層管理得更好。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：聯(lián)想集團(tuán)上一任CEO阿梅里奧的團(tuán)隊(duì)，對(duì)PC市場(chǎng)營(yíng)銷反應(yīng)相對(duì)滯后?，F(xiàn)在，聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、執(zhí)行力方面，怎么樣向高效率來(lái)推進(jìn)？

柳傳志：阿梅里奧是一個(gè)比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，因此對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的考慮明顯欠缺，這主要體現(xiàn)在對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入，以及對(duì)新興市場(chǎng)發(fā)展消費(fèi)類產(chǎn)品研發(fā)的投入方面。在PC領(lǐng)域，如果你不做中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的話，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能就會(huì)慢慢地消亡，甚至猝死。就好像當(dāng)年做軟驅(qū)的那些廠商，還有以前做針式打印機(jī)的廠商說(shuō)死就死了。因此，站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個(gè)責(zé)任，是必須要有主人的意識(shí)，要站在中長(zhǎng)期發(fā)展的角度上來(lái)考慮問(wèn)題。

我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)自己的命

職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核心價(jià)值觀?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價(jià)值觀方面，聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說(shuō)到做到”和“盡心盡力”。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在總結(jié)聯(lián)想虧損原因時(shí)，你有這樣的思考：金融危機(jī)是給聯(lián)想帶來(lái)沖擊的“直接導(dǎo)火索”，然而真正導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因，卻是聯(lián)想并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)之后，在企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問(wèn)題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。這可能是國(guó)內(nèi)外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人像創(chuàng)業(yè)者一樣，把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)做？

柳傳志：我覺(jué)得職業(yè)經(jīng)理人的短視問(wèn)題，在跨國(guó)企業(yè)中表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。如果董事會(huì)也沒(méi)人堅(jiān)持做企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的話，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)空白地帶——沒(méi)有人設(shè)計(jì)愿景。

為什么我會(huì)對(duì)此特別敏感呢，有兩個(gè)原因，一是PC行業(yè)不同于別的行業(yè)，如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就可能隨時(shí)猝死，國(guó)際PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。第二，我當(dāng)時(shí)是非獨(dú)立董事，看到公司的問(wèn)題，自己心里有數(shù)卻干著急。后來(lái)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了，再不換人企業(yè)就完了，所以就出手了。在這個(gè)過(guò)程中，我也得出結(jié)論：如果要做百年老店，企業(yè)員工必須要有主人心態(tài)，高管要有事業(yè)心，否則企業(yè)就無(wú)法傳承下去?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》一書講得就很有道理，CEO最好是從企業(yè)內(nèi)部選拔。職業(yè)經(jīng)理人如果不是從企業(yè)打拼出來(lái)的話，確實(shí)對(duì)企業(yè)談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠盡職地工作。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為了一家國(guó)際化跨國(guó)企業(yè)，以后難免還會(huì)涉及到從外面聘用職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題，在這方面的想法與做法是怎樣的？

柳傳志：職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核心價(jià)值觀?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價(jià)值觀方面，聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說(shuō)到做到”和“盡心盡力”。

“說(shuō)到做到”，其實(shí)就是求實(shí)內(nèi)容中的一部分，但是這一點(diǎn)以前是做不到的。“盡心盡力”則是對(duì)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人最基本的要求。我們會(huì)一步一步地來(lái)，在職業(yè)經(jīng)理人先做到“說(shuō)到做到”之后，我們還會(huì)對(duì)他們提出更高的要求，慢慢地他們就會(huì)真正認(rèn)可聯(lián)想的文化。隨著有長(zhǎng)期激勵(lì)的人進(jìn)入到聯(lián)想集團(tuán)的管理層，職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)慢慢建立起像楊元慶一樣的事業(yè)心。但這可能要分步實(shí)現(xiàn)。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：相比于聘請(qǐng)國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人，聯(lián)想是不是更注重自己培養(yǎng)中高層管理人員？

柳傳志：一定是。當(dāng)年我們和戴爾展開競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曾研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題。戴爾選用的銷售經(jīng)理人都是強(qiáng)刺激手段，達(dá)到指標(biāo)或者超過(guò)指標(biāo)，得到的獎(jiǎng)金巨高；一旦不達(dá)標(biāo)，就毫不留情開掉。聯(lián)想集團(tuán)絕不可能那樣做，我們的員工都是認(rèn)真培養(yǎng)的，并且花了學(xué)費(fèi)和代價(jià)，這就是文化差異。像戴爾這種文化，在美國(guó)企業(yè)中有很多。相比之下，我更看重的是聯(lián)想集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，比如，我希望聯(lián)想的利潤(rùn)能夠平穩(wěn)、持續(xù)地增長(zhǎng)，利潤(rùn)高的年份，相對(duì)地會(huì)更多地投入研發(fā)、品牌宣傳費(fèi)用，這一做法本身與培養(yǎng)人的思路是一致的。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：主人翁意識(shí)是聯(lián)想文化的精髓之一，但是，在西方國(guó)家往往存在職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間的矛盾。對(duì)于海外公司治理結(jié)構(gòu)中存在的這一問(wèn)題，你有哪些反思？

柳傳志：這個(gè)問(wèn)題很深刻。但是我更愿意跟商學(xué)院的人、跟經(jīng)濟(jì)學(xué)者一起反思，不愿意跟公司里邊的人進(jìn)行反思。為什么呢？因?yàn)槟壳霸诠纠锩?，有些?guó)際高管在事業(yè)心和主人翁感方面，還達(dá)不到像中國(guó)本土高管的水平。我要求核心管理層一定要有事業(yè)心，把企業(yè)當(dāng)成自己的生命一樣呵護(hù)?，F(xiàn)在這些國(guó)際高管能留下，而且能夠相信楊元慶就已經(jīng)不錯(cuò)了，對(duì)他們?cè)偬岣叩囊笊行钑r(shí)日。

老板360°

你的座右銘是什么？

困難無(wú)其數(shù)，從來(lái)不動(dòng)搖。

你做出的最滿意的決策是什么？

1994年對(duì)聯(lián)想業(yè)務(wù)部門進(jìn)行重組，成立微機(jī)事業(yè)部，堅(jiān)決做自己品牌的機(jī)器，這個(gè)決策可能是對(duì)聯(lián)想至關(guān)重要的。在這個(gè)過(guò)程中，我們除了認(rèn)真研究行業(yè)本身之外，對(duì)企業(yè)管理的基本規(guī)律也有了深刻的理解，這為之后并購(gòu)IBM PC，以及聯(lián)想控股的大轉(zhuǎn)型，去做投資業(yè)務(wù)，都奠定了非常重要的基礎(chǔ)。

對(duì)你影響最大的一個(gè)人？

事實(shí)上，我父親對(duì)我的影響是很大的。如果講到對(duì)我工作方式方面的影響，實(shí)際上我覺(jué)得從鄧小平身上學(xué)到了很重要的東西。鄧小平的做法是一個(gè)舉重若輕的做法，他是給人們提供了一個(gè)良好的環(huán)境，這個(gè)對(duì)我后來(lái)的工作方式起到了很大的影響。

如果只讓你說(shuō)出作為管理者學(xué)到的一條關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是什么？

我們經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐和學(xué)習(xí)不斷總結(jié)企業(yè)的管理規(guī)律，比如說(shuō)聯(lián)想的“管理三要素”，也就是建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍，如果這個(gè)研究得比較透徹的話，企業(yè)遇到困難的時(shí)候，即使是環(huán)境極為惡劣，打了敗仗，你也能站穩(wěn)腳跟。打了勝仗時(shí)，也絕不會(huì)驕傲，而會(huì)去認(rèn)真地分析，我們這一仗是怎么打的。

你現(xiàn)在正在為之奮斗的目標(biāo)是什么？

把聯(lián)想控股辦成一個(gè)在國(guó)際上承認(rèn)的有規(guī)模的大型企業(yè)，而且有一個(gè)要求，就是由年輕人來(lái)辦，我希望聯(lián)想控股能夠投資成立若干個(gè)獨(dú)立的、有規(guī)模的子公司，這些子公司的管理完全由年輕人來(lái)實(shí)現(xiàn)，他們自己是股東，同時(shí)更是主要的經(jīng)營(yíng)管理者。

你的業(yè)余愛(ài)好是什么？

喜歡打高爾夫球，喜歡的原因是老打不好，就希望把它打好。

我也很喜歡跟一些企業(yè)家聊天，比如像馬云他們，都是一些很有見(jiàn)地的民營(yíng)企業(yè)家，我跟他們的經(jīng)歷有很多相同之處，而且很多問(wèn)題也能談得很深刻。還有就是跟公司里一些高級(jí)管理者——能夠關(guān)上門隨便說(shuō)話的人一起聊天也讓我很高興。

手記

會(huì) “寫菜譜”的柳傳志

聯(lián)想集團(tuán)的“起死回生”，讓聯(lián)想董事會(huì)成員對(duì)包括柳傳志、楊元慶在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)家的管理能力從懷疑到大為震驚。

在最近一次的董事會(huì)上，一位跨國(guó)企業(yè)的CFO這樣表示：當(dāng)他被聘請(qǐng)為聯(lián)想董事的時(shí)候，他以為，這家并購(gòu)了IBM PC業(yè)務(wù)的中國(guó)公司，一定能夠從IBM身上學(xué)到很多東西。但是結(jié)果證明他錯(cuò)了。他建議“西方公司都應(yīng)該向聯(lián)想好好學(xué)習(xí)管理之道”。

談及柳傳志經(jīng)常灌輸?shù)墓芾砣甯?建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍)的奧秘，為何他一試就靈，但卻不能為其他企業(yè)復(fù)制，柳傳志笑言：“聯(lián)想今天的成績(jī)肯定不是蒙著打的。”

柳傳志回憶，在1994年到2000年之間，聯(lián)想從一個(gè)很小的企業(yè)發(fā)展到今天，是在與國(guó)外大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中打著長(zhǎng)大的。“我們真是從底下打上來(lái)的，能打天下的人總是辦法多一點(diǎn)兒，這些經(jīng)驗(yàn)積累到今天仍然非常有用。”

柳傳志戲言：楊元慶跟他都算得上能寫菜譜的，可以創(chuàng)新思維的定制菜品。而一般的CEO還只能按菜譜上的方式做——路數(shù)死板，沒(méi)有具體情況具體分析。言下之意，根本不是一個(gè)級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在采訪中，柳傳志一直把制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略視作企業(yè)發(fā)展中非常重要的一環(huán)。不過(guò)，戰(zhàn)略也并非是一成不變的，聯(lián)想的戰(zhàn)略就是反復(fù)在矯枉過(guò)正中瞄準(zhǔn)正確的方向。

2009年年初，柳傳志復(fù)出聯(lián)想董事局主席的主要原因是要把楊元慶放在聯(lián)想集團(tuán)CEO的位置上。如果當(dāng)初不是情勢(shì)緊迫，柳傳志還是希望把更多的精力用于聯(lián)想控股的戰(zhàn)略思考上。在柳傳志的規(guī)劃中，聯(lián)想控股未來(lái)要確認(rèn)三到四家大的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，不僅僅只局限于投資單個(gè)項(xiàng)目，而是要把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通，按產(chǎn)業(yè)的上下游方向，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)縱向鋪開了去做。最終目的就是在行業(yè)里找到領(lǐng)先企業(yè)，或者是在行業(yè)中起一定作用的公司。“這樣做的結(jié)果可以形成自己的產(chǎn)業(yè)群。公司投完之后就作為控股的核心資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)，不再出售。”而且，記者猜測(cè)，這一布局應(yīng)該也與聯(lián)想控股未來(lái)的上市規(guī)劃遙相呼應(yīng)。

從表面看，聯(lián)想控股所做的從投資領(lǐng)域到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)向，與當(dāng)年德隆系所做的金融、產(chǎn)業(yè)、資本的無(wú)縫對(duì)接有一些類似之處。但是，柳傳志表示，“在方式上存在根本的不同，他們違規(guī)我們不違規(guī)。”

柳傳志坦言，“通過(guò)聯(lián)想投資和弘毅投資前后八九年的資金積累，再加上聯(lián)想集團(tuán)、融科智地這些子公司本身利潤(rùn)的積累以后，還可以再向銀行貸款融資，這使得我們有一筆比較寬裕的資金，能夠讓我們從容地按照預(yù)定的戰(zhàn)略去做投資。”