CEO們?nèi)绾卧谧约旱墓ぷ髦凶龅酶?？一種方法是走“高瓦特”執(zhí)行官的路線，接受其公司董事會的意見。不幸的是，這種指導和批評性的意見很少見，遠遠低于應有的水平。

　　這是哈佛商學院教授Stephen Kaufman的觀點，他曾擔任過Arrow Electronics公司的CEO，曾經(jīng)面對過董事會的意見，也曾經(jīng)是公司董事會的成員。很多董事都不愿意對CEO的管理能力提出批評，因為這樣董事會的氛圍會比較舒適友好。所以在CEO和董事會成員之間絕大部分的互動都局限于季度或者年度會議，他表示，這對于CEO的管理風格來說實在不是一個好的指標值。

　　“我可以用幻燈片做非常好的陳述，但是這并不能告訴人們我到底是阿拉提時代的匈奴還是新時代的領導者，或者我是否創(chuàng)造了一種恐懼的文化，一種接受并尊重異議的文化，還是創(chuàng)造了一種充滿了激情和生命力的文化。”Kaufman對HBS Working Knowledge的作者Carmen Nobel。“董事會是通過高度結(jié)構化——甚至可能是精心演練過的董事會議來了解CEO的，偶爾可能會有一些聚餐或者每年來一次高爾夫活動。這些接觸無法讓董事會知道，這名CEO是否是一名聆聽者還是一名演講家，一個獨裁分子還是?或者只是一個喜歡附和旁人的應聲蟲。但是如果你希望為CEO提出有意義的建議的話，你就需要了解這些信息。”

　　他表示董事會對CEO績效的監(jiān)管應該不僅僅是點到為止，而應該更為公正。董事會成員們應該幫助好的CEO變成了不起的CEO。Kaufman還提出了以下觀點：

　　聘請一名外部招聘人員以吸引那些和CEO以及其他董事會成員沒有關系的獨立董事。

        要求獨立董事同公司多個管理層次的員工討論CEO的績效。需要問的問題包括，員工是否有很強的參與感，是否有熱情？那些真正聰明的工程師和最好的銷售是否在尋找新工作？具有很高潛力的下一代的高級經(jīng)理們是否得到了有效的激勵并且在不斷成長？

        定期對公司員工進行匿名調(diào)查，了解員工參與度和公司文化，并且在董事會范圍內(nèi)共享調(diào)查獲取的原始資料。

　　你是否是董事會的成員？你的經(jīng)驗是什么？