這是陳平的理想。這里已經(jīng)是昌平：寫字樓大堂里只有一個(gè)醒目的火鍋店招牌；問訊處的小姑娘說經(jīng)?？吹?ldquo;星晨急便的人走來走去”，卻不知道有沒有這家公司。

　　從名聲在外的宅急便出走，這里就是陳平重新開始的地方。作為星晨急便的總部，這里沒有前臺(tái)；陳的助理略有些遺憾地表示：公司初創(chuàng)、招待不周；但有趣的是其每個(gè)辦公室都以行星命名，而陳平的辦公室則是“太陽”。

　　然而理想與夢(mèng)想之間也只是一步之隔。順豐2010年的營收為120個(gè)億，四通一達(dá)中的申通去年合并財(cái)報(bào)后的收入高達(dá)200個(gè)億、體量最小的韻達(dá)也做到了80個(gè)億。相對(duì)而言，星晨急便截至去年的收入不到1個(gè)億，而它已經(jīng)做了2年多。

　　“我對(duì)未來一點(diǎn)都不擔(dān)心。”年過50的陳平說話時(shí)很多肢體動(dòng)作，包括猛地一拽褲腰帶，仿佛要把自己凌空提起。

　　過去2年多星晨急便的“蟄伏”，在陳平看來是廣積糧、緩稱王的必然歷程：現(xiàn)在能賺1萬，未來能賺100萬。“我和星晨急便都選后者”。

　　從宏觀層面上似乎確實(shí)如此：還沒有一家專業(yè)B2C物流公司，中國的B2C市場還在快速發(fā)展。就連B2C網(wǎng)站的自建物流似乎也并非阻礙，有數(shù)據(jù)為證：去年一年所有B2C網(wǎng)站加總的日單量大概在300萬左右，其中最大的京東商城日單量是10萬單。

　　“京東目前還有30%的配送是流入第三方市場的，何況這市場上日單量在幾千單的更是層出不窮”，不可能誰都去自建物流吧？

　　陳平的定心丸更多地來自星晨急便的客戶增長。背對(duì)著他的辦公桌，有一張國內(nèi)主要B2C網(wǎng)站的表，和星晨急便簽約的網(wǎng)站后面都有一面小紅旗。“4月份有十幾家”，陳平強(qiáng)調(diào)說，這都是真正產(chǎn)生訂單的，不包括只簽約沒有實(shí)際操作的。

　　星晨急便轉(zhuǎn)型：從倉到配

　　2010年底，陳平停掉了倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，5個(gè)倉庫易手。在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。但落地配也并非坦途。星晨急便的出路在哪里？

　　星晨急便用2年多找到了點(diǎn)，今年伊始它決定做B2C的落地配和區(qū)域配。

　　這和陳平為B2C做分倉的初衷已有所背離。

　　事實(shí)上星晨急便在成立的2010年3月，就大手筆地在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個(gè)倉，規(guī)模都在四五千平米左右。但接下去的5個(gè)月陳平就發(fā)現(xiàn)不對(duì)了：入倉的并非B而都是C，“沒有真正的網(wǎng)站進(jìn)來，都是網(wǎng)上開店的人”。

　　做倉不成。“這個(gè)階段，沒有一家B2C網(wǎng)站會(huì)把自己的倉儲(chǔ)中心外包出去。”凡客倉儲(chǔ)負(fù)責(zé)人說，因?yàn)闆]有一家第三方倉儲(chǔ)能滿足電子商務(wù)網(wǎng)站的需求。與之佐證的，是幾乎所有的垂直網(wǎng)站都在自己建倉，哪怕日單量只有300來單。

　　那么傳統(tǒng)的倉與B2C網(wǎng)站的倉，有什么不同？舉個(gè)最簡單的例子，傳統(tǒng)倉儲(chǔ)5萬平米的倉庫最多有60個(gè)員工；而以凡客為例，其一個(gè)2萬平米的倉庫至少有300個(gè)員工。

　　“傳統(tǒng)倉儲(chǔ)最多只有七八個(gè)操作流程，而我們的倉儲(chǔ)流程多達(dá)20個(gè)環(huán)節(jié)”。上述凡客倉儲(chǔ)負(fù)責(zé)人說，從接到訂單到貨品出倉，凡客能做到1個(gè)小時(shí)備完貨；而且發(fā)貨的準(zhǔn)確率可以高達(dá)99.9%。這其中不僅僅需要手持終端等硬件設(shè)備，“更重要的是員工管理、流程優(yōu)化以及對(duì)倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)追蹤”。外包倉儲(chǔ)很可能的后果：就是一個(gè)SKU賣光了，三五天內(nèi)沒人報(bào)，結(jié)果就會(huì)影響銷售。

　　在參觀完幾個(gè)B2C網(wǎng)站的倉儲(chǔ)后，陳平覺得星晨急便暫時(shí)還做不了這塊：這個(gè)流水線太復(fù)雜了。

　　“傳統(tǒng)倉庫只涉及儲(chǔ)存，而B2C的倉儲(chǔ)就是一個(gè)生產(chǎn)車間，涉及經(jīng)營、補(bǔ)貨、退換貨、二次銷售。”陳平說，它們的倉就像一個(gè)超市，顧客用網(wǎng)上訂單委托倉庫的員工代替其在倉里挑貨以及打包、寄走。

　　2010年底，陳平停掉了倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，5個(gè)倉庫易手。在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。

　　這并非輕松的一躍，宅急送從B2B轉(zhuǎn)型B2C的不成功是陳平的慘痛記憶：轉(zhuǎn)得成就好，轉(zhuǎn)不成就重傷。所幸的是，此時(shí)的星晨急便不是彼時(shí)的宅急送：沒有年收入超10億元的包袱，也沒有意見不一致的管理層。

　　但落地配也并非坦途。陳平發(fā)現(xiàn)80%的B2C網(wǎng)站都在或有意自己做配送。“跟他們硬搶是搶不來的。”

　　星晨急便的出路在哪里？

　　補(bǔ)缺戰(zhàn)略

　　陳平形容這種策略，是在縫隙里服務(wù)。“那些落地配公司不去、B2C的直營團(tuán)隊(duì)也不去的地方，星晨急便去。”

　　新年剛過，業(yè)內(nèi)傳言：星晨急便出師不利，退守“別人不要的市場”。比如在北京，星晨急便走向了五六環(huán)之外。

　　這種貌似“失敗”的信號(hào)，恰恰是星晨急便新的戰(zhàn)略路線：別人做不到的地方，他們?nèi)プ?。這不僅指中心城市的遠(yuǎn)郊區(qū)縣，也指二三線城市甚至縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。“比如小湯山現(xiàn)在還沒有人送件，我就讓下面的主管去租個(gè)地方、找兩個(gè)小件員先開始做起來”。

　　陳平形容這種策略，是在縫隙里服務(wù)。“那些落地配公司不去、B2C的直營團(tuán)隊(duì)也不去的地方，星晨急便去。”其中的可行性，在于B2C目前的最大問題在于“沒有盲區(qū)”，但無論其直營部門還是合作的第三方配送公司“可能都愿意去天安門，但卻都不愿意去門頭溝喇叭口”。配送網(wǎng)絡(luò)的覆蓋不全，與需求之間產(chǎn)生了矛盾。

　　然而，為什么等到星晨急便來做這事？業(yè)內(nèi)人士指出市場上的快遞公司之所以不愿意覆蓋遠(yuǎn)郊區(qū)縣，是出于成本和收益的考慮：同樣送一單，去遠(yuǎn)郊區(qū)縣“油費(fèi)也多一點(diǎn)吧”。更重要的原因則是此前訂單集中在中心城市，“上游的B2C網(wǎng)站又拼命壓低配送價(jià)格”。這導(dǎo)致各個(gè)落地配公司一直都長不大，“三年前50個(gè)人，現(xiàn)在還是50個(gè)人”。

　　陳平覆蓋成本的方法，是把人力集中在B2C網(wǎng)站目前薄弱的地區(qū)，比如其有100人的直營團(tuán)隊(duì)覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。

　　其報(bào)價(jià)也是不同情況不同對(duì)待：同城每單8塊，地市、縣的配送價(jià)格則相對(duì)是12元每單以及15塊以上。即使這樣的報(bào)價(jià)，B2C網(wǎng)站也并不認(rèn)為很貴，“現(xiàn)在B2B、淘寶的同城報(bào)價(jià)也就這樣”。

　　這一報(bào)價(jià)提供的服務(wù)僅是“配送”，不包括入室試穿等等的軟性服務(wù)。B2C網(wǎng)站還在觀望中，星晨急便是否能勝任各家收銀員、銷售等的角色。理論上這是可行的，UPS在美國“就會(huì)按貨物分別穿上各個(gè)商家的服裝”，并對(duì)其商品做相應(yīng)的詳盡說明。

　　倘若能在遠(yuǎn)郊區(qū)縣立足，陳平的下一步必然是“反攻城市”：不是去搶現(xiàn)有的存量，而是做B2C的新增量。其中關(guān)鍵點(diǎn)則是要獲得市場的信任。在做落地配的同時(shí)，星晨急便還有“區(qū)域配”的產(chǎn)品線：比如承接大武漢地區(qū)的業(yè)務(wù)，但配送的1000單中集中在武漢市的或許不到一半，另一半則是其遠(yuǎn)郊區(qū)縣。

　　直營加加盟的模式最好？

　　“我對(duì)加盟模式做過深入研究。”陳平的結(jié)論是：純直營不好、純加盟模式也不好，“直營加加盟的模式才是最好的”。

　　在內(nèi)部架構(gòu)上，是直營還是做加盟？做星晨急便后，陳平仿佛“性情大變”：他摒棄了宅急送的直營模式，引入加盟模式。

　　“我對(duì)加盟模式做過深入研究。”陳平的結(jié)論是：純直營不好、純加盟模式也不好，“直營加加盟的模式才是最好的”。順豐、申通等都是加盟制，不同的是順豐把單個(gè)配送員成為加盟主體，與之形成合作關(guān)系；對(duì)申通等，從分公司到配送員各個(gè)層級(jí)都實(shí)行加盟制。這種結(jié)構(gòu)上的不同導(dǎo)致“順豐總部的指令可以直接貫穿到配件員，申通的信息傳達(dá)就相當(dāng)曲折”。

　　有趣的是，星晨急便的架構(gòu)卻接近順豐、處于申通和順豐模式之間：其加盟主體是配送站，但要求配送站必須是所有配送員的老板而不是合作伙伴。但這種模式也有天然的風(fēng)險(xiǎn)：倘若其選擇的加盟商管理能力不夠，就很容易出問題。

　　“我同意順豐的模式，但星晨急便做不到”。陳平解釋說，倘若要在配送員層面加盟，星晨急便就要自己投資建配送站點(diǎn)，“一個(gè)站點(diǎn)10萬塊，2000個(gè)站點(diǎn)就是2個(gè)億”；而且站點(diǎn)建成后還要承受至少半年的虧損周期。陳平要有超過3個(gè)億的現(xiàn)金才能做這個(gè)事情，其中2個(gè)億的固定投資、1個(gè)億的流動(dòng)資金。

　　也在春節(jié)過后，星晨急便從私募股權(quán)基金處悄悄地引進(jìn)了2個(gè)億的投資，“具體是誰我不能告訴你”。

　　陳平會(huì)否啟動(dòng)自建配送站的計(jì)劃？這或許取決于星晨急便將走何種道路：自建還是并購。既有的眾多小落地配公司對(duì)星晨急便也誘惑不小。

　　配送員加盟有何好處？用順豐和宅急送的規(guī)模做一對(duì)比，或許可見一斑。去年順豐的營收是120個(gè)億，而同時(shí)成立的宅急送去年的收入不到14個(gè)億。

　　基于配送員與順豐是合作關(guān)系而不是雇傭關(guān)系，“這帶來的好處太大了”。陳平說，這就像保險(xiǎn)公司雖然有30萬的業(yè)務(wù)員，但保險(xiǎn)公司并不需要為他們提供辦公場所，甚至連三險(xiǎn)一金都不必要交。順豐的配送員都是自帶車輛入伙的，其與順豐之間的關(guān)系就是他們替順豐取送快件，送一件拿2塊錢、取一件拿3塊錢，其油耗、置裝乃至?xí)r間、人力管理都與公司無關(guān)。

　　“最關(guān)鍵的一點(diǎn)，配送員還特別有積極性。”陳平說，做得好有上萬的收入、做不好只有三五千，全由配送員自己決定。