消費者的“趨低消費”需求變化為企業(yè)實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰(zhàn)。那么，構建全產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制模式能夠為企業(yè)帶來哪些啟發(fā)?

　2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在。可以看出，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現(xiàn)出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業(yè)該如何應對這一新的消費傾向?

　　迷茫的理性

　　通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。

　　隨著生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產(chǎn)品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產(chǎn)品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據(jù)重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩(wěn)定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格;對于基本生活用品，經(jīng)濟、實用是其消費主流?？梢钥闯觯@一階層的需求潛力巨大，在任何市場經(jīng)濟環(huán)境中都是消費總量持續(xù)擴張的主要力量。

　　此外，傳統(tǒng)消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節(jié)儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

　　構建全產(chǎn)業(yè)鏈

　　消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向為企業(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn)，從生產(chǎn)成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

　　提到降低成本，多數(shù)企業(yè)的第一反應是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實上，企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析，而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業(yè)降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例。考慮到直接與消費者接觸的品牌屈指可數(shù)，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現(xiàn)了外延式拓展;另一方面，中糧則致力于自主創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動，這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1％提高到2％～3％。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念，也是一種戰(zhàn)略、目標和選擇，這完全取決于企業(yè)自身的實際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標努力，同時將一個企業(yè)變得更加整體化，企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率，把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)集中。

　　構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復制的。當然，每個行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，而且側(cè)重點也不一樣，企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié)，但是要能控制某個重要的環(huán)節(jié)。從另一個角度看，全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業(yè)在決策時提高對系統(tǒng)作用的認識，進行系統(tǒng)的思考，靠系統(tǒng)來取勝。

　　同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護弱者。可以說，全產(chǎn)業(yè)鏈是資產(chǎn)布局的鏈，是運營協(xié)同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業(yè)的整個團隊目齊心合力，目標統(tǒng)一。當然，產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

　　面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現(xiàn)行為，企業(yè)要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，因為通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：

　　提高交易雙方的效率

　　如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外，而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作，共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

　　供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節(jié)約購貨方的成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業(yè)就要蒙受較大的損失，此時，這家企業(yè)可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

　消費者的“趨低消費”需求變化為企業(yè)實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰(zhàn)。那么，構建全產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制模式能夠為企業(yè)帶來哪些啟發(fā)?

　2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在?？梢钥闯?，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現(xiàn)出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業(yè)該如何應對這一新的消費傾向?

　　迷茫的理性

　　通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。

　　隨著生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產(chǎn)品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產(chǎn)品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據(jù)重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩(wěn)定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格;對于基本生活用品，經(jīng)濟、實用是其消費主流?？梢钥闯?，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經(jīng)濟環(huán)境中都是消費總量持續(xù)擴張的主要力量。

　　此外，傳統(tǒng)消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節(jié)儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

　　構建全產(chǎn)業(yè)鏈

　　消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向為企業(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn)，從生產(chǎn)成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

　　提到降低成本，多數(shù)企業(yè)的第一反應是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實上，企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析，而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業(yè)降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例?？紤]到直接與消費者接觸的品牌屈指可數(shù)，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現(xiàn)了外延式拓展;另一方面，中糧則致力于自主創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動，這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1％提高到2％～3％。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念，也是一種戰(zhàn)略、目標和選擇，這完全取決于企業(yè)自身的實際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標努力，同時將一個企業(yè)變得更加整體化，企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率，把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)集中。

　　構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復制的。當然，每個行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，而且側(cè)重點也不一樣，企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié)，但是要能控制某個重要的環(huán)節(jié)。從另一個角度看，全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業(yè)在決策時提高對系統(tǒng)作用的認識，進行系統(tǒng)的思考，靠系統(tǒng)來取勝。

　　同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護弱者?？梢哉f，全產(chǎn)業(yè)鏈是資產(chǎn)布局的鏈，是運營協(xié)同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業(yè)的整個團隊目齊心合力，目標統(tǒng)一。當然，產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

　　面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現(xiàn)行為，企業(yè)要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，因為通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：

　　提高交易雙方的效率

　　如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外，而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作，共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

　　供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節(jié)約購貨方的成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業(yè)就要蒙受較大的損失，此時，這家企業(yè)可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

　消費者行為的改變。消費者也可以借助很多方法改變自身行為，從而為供貨方節(jié)約成本。比如，某一購貨企業(yè)實施零庫存治理，那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額訂單，假如供貨企業(yè)的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業(yè)就要承擔更多的消費者服務成本，此時供貨企業(yè)就可以通過對消費者服務成本的分析，來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式，像通過網(wǎng)絡將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售訂單系統(tǒng)，從而實現(xiàn)節(jié)約服務成本的目的。

　　購貨企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變其行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業(yè)也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

　　供給商、購貨企業(yè)和消費者的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益，因此企業(yè)降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟效果，從而找出能給每個企業(yè)帶來利益的方法。這樣，才能提高整條銷售價值鏈的效率，實現(xiàn)“多贏”的效果。

　　然而，并不是所有的行為改變都能實現(xiàn)“雙贏”。一般情況下，只要某個企業(yè)能夠獲取好處，它就同意改變行為，即使所得好處會被其他企業(yè)分享，它也會支持;相反，假如某一企業(yè)預期因改變行為會發(fā)生損失，那么只有在其他企業(yè)愿意對其所受損失進行補償，且補償金額不小于其發(fā)生的額外成本時，該企業(yè)才會同意相應的行為改變。因此，只有在交易雙方都能取得好處的情況下，才會發(fā)生行為的改變。

　　目標成本法和持續(xù)改善成本法

　　目標成本法用于降低產(chǎn)品設計階段的成本，而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面的問題，來自產(chǎn)業(yè)鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。

　　產(chǎn)品設計階段的成本治理。在產(chǎn)品設計階段，跨企業(yè)成本治理要求購貨企業(yè)及其供給商的設計團隊緊密合作。合作的目標是找出比自己的設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現(xiàn)這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業(yè)采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業(yè)原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯(lián)合設計來找到降低成本的方法。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本治理。在這一階段，企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法，將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現(xiàn)這類目標有兩種方法：一個是全面降低外購所有原料的成本(比如，年成本率降低3％)，另一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標(比如，A原料的年成本降低率為6％，而B原料的年成本降低率為3％)。當供給商發(fā)現(xiàn)自己無法在實現(xiàn)預期利潤的同時滿足購貨企業(yè)所要求的低價格時，就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝上的支持。供給商和購貨企業(yè)生產(chǎn)工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業(yè)還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業(yè)可以動用自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)合購買力，為供給商爭取到比它自己單獨采購原料所能獲取的比例更高折扣。

　　跨企業(yè)實施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，這也是保持企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。值得注重的是，隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，許多大企業(yè)也經(jīng)常進行內(nèi)部交易，在這種內(nèi)部市場環(huán)境下，也要求企業(yè)按照外部市場環(huán)境的原則打通內(nèi)部生產(chǎn)鏈。

　　基于全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的思考

　　企業(yè)在“趨低消費”的背景下，要想獲取利潤的同時合理控制成本，贏得持續(xù)快速發(fā)展，依靠單一產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新還遠遠不夠。企業(yè)應該從產(chǎn)業(yè)鏈入手，準確識別出產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，跳出低/無利潤區(qū)，向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移并確定適合自己的最佳區(qū)域和位置。

　　微笑曲線與產(chǎn)業(yè)鏈定位。產(chǎn)業(yè)鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產(chǎn)個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。在類似微笑形狀的產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)活動和營銷活動、品牌和售后服務，這就為企業(yè)治理成本帶來了啟發(fā)。當然，“微笑曲線”不僅適用于電腦行業(yè)，同樣也適用于其他傳統(tǒng)制造業(yè)。服裝就是一個典型的符合“微笑曲線”的行業(yè)，左邊的研發(fā)設計和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。

　　捕捉利潤區(qū)。在任何產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤區(qū)都不是均勻分布的，而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。正像《微利時代的成長》作者所說，當價值轉(zhuǎn)移發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時，會轉(zhuǎn)變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭，產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個行業(yè)。當主力消費者表現(xiàn)出更多的“趨低消費”傾向時，企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈追逐合理成本控制下的利潤區(qū)就變得不那么容易了，這對企業(yè)提出了更高的要求。

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合拓展及構建價值網(wǎng)絡。以企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈為核心對產(chǎn)業(yè)鏈包括競爭者產(chǎn)業(yè)鏈、供應商產(chǎn)業(yè)鏈、渠道產(chǎn)業(yè)鏈和顧客產(chǎn)業(yè)鏈進行上下延伸和整合，可以構建自己的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條中，任何一個節(jié)點都有可能發(fā)生業(yè)務重構，顛覆既有的產(chǎn)業(yè)運營模式，如并購已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的同類企業(yè)，從而獲得成本領先和差異化優(yōu)勢。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，強化企業(yè)在決策時對“系統(tǒng)”概念的影響和把握。

　　降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外，而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作，共同尋找節(jié)約成本的方法。

　　在任何產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤區(qū)都不是均勻分布的，而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。