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  2013年10月03日    孫連才 蔣中民 銷售與市場      
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 消費者的“趨低消費”需求變化為企業(yè)實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰(zhàn)。那么,構建全產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制模式能夠為企業(yè)帶來哪些啟發(fā)?

 2010年的中國承載了諸多消費愿景,然而,不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境,三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今,“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在。可以看出,越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應對意識和行動,消費者比以往任何時候都表現(xiàn)出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮,企業(yè)該如何應對這一新的消費傾向?

  迷茫的理性

  通脹預期下,相比正常的消費需求,如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失,顯然是消費者最先考慮的問題,團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下,當消費者預期價格上升時,“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言,人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說,在實際收入不變的情況下,商品相對價格上漲,消費者將主動尋找其他可以替代的商品,以降低消費成本。

  隨著生活水平的不斷提高,多數(shù)居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力,不少消費者能夠較為理智地選購商品,按需選購成為主流。同時,消費檔次也被明顯拉開,并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言,通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水,因此,當通脹來臨或即將來臨時,人們會改變自己的投資和消費行為,在購買商品時更加小心謹慎,對產(chǎn)品性價比的重視程度不斷上升,這也使得中低端的產(chǎn)品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據(jù)重要部分,主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩(wěn)定,基本消費需求已得到滿足,消費行為比較理性,消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品,他們關注的是價格;對于基本生活用品,經(jīng)濟、實用是其消費主流??梢钥闯觯@一階層的需求潛力巨大,在任何市場經(jīng)濟環(huán)境中都是消費總量持續(xù)擴張的主要力量。

  此外,傳統(tǒng)消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為,他們崇尚“收支相抵、略有結余”,忌諱“寅吃卯糧”,因而即期收入成為當前消費的極限,而且他們極少“負債消費”或“超前消費”,主張“節(jié)儉當前、聚財預后”,偏重遠期消費,一旦有了收入結余,首先想到的是把錢積存起來,以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

  構建全產(chǎn)業(yè)鏈

  消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向為企業(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn),從生產(chǎn)成本到流程成本,從銷售成本到人力資本,無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。但是,如果僅僅從一個環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

  提到降低成本,多數(shù)企業(yè)的第一反應是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié),這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實上,企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個環(huán)節(jié),如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本,隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降,進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此,企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析,而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈,從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。

  全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán),可以是大循環(huán),也可以是小循環(huán),而每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用,所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的利潤增長模式,它為“趨低消費”下企業(yè)降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例。考慮到直接與消費者接觸的品牌屈指可數(shù),因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面,中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌,迅速實現(xiàn)了外延式拓展;另一方面,中糧則致力于自主創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵式增長,樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動,這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道,用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1%提高到2%~3%。目前來看,中糧的上下游都在無限擴張,中間渠道又暢通,其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

  全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念,也是一種戰(zhàn)略、目標和選擇,這完全取決于企業(yè)自身的實際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力,它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標努力,同時將一個企業(yè)變得更加整體化,企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率,把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上,在此過程中,資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)集中。

  構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力,而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復制的。當然,每個行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條,而且側(cè)重點也不一樣,企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié),但是要能控制某個重要的環(huán)節(jié)。從另一個角度看,全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度,這最終也會形成一種文化,要求企業(yè)在決策時提高對系統(tǒng)作用的認識,進行系統(tǒng)的思考,靠系統(tǒng)來取勝。

  同時,只有鏈條的每一段都很強,串在一起才能更強,而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護弱者。可以說,全產(chǎn)業(yè)鏈是資產(chǎn)布局的鏈,是運營協(xié)同的鏈,更是組織架構和人力資源的鏈,它既要求人在組織中要尋找到正確的位置,又要求企業(yè)的整個團隊目齊心合力,目標統(tǒng)一。當然,產(chǎn)業(yè)鏈越長,管理難度越高,這就像一個有很多工序的車間,所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗,畢竟只有能更好地服務市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

  全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

  面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現(xiàn)行為,企業(yè)要想實施有效的降低成本,就必須首先突破空間范圍,延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè),因為通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法,可以同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說,有以下幾個方面:

  提高交易雙方的效率

  如今,降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外,而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作,共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言,通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變,可以提高交易雙方的效率。

  供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為,節(jié)約購貨方的成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略,如果供給商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙受較大的損失,此時,這家企業(yè)可以通過分析購貨成本,向供給商傳達“如果延遲交貨,成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后,供給商就可以實施采用新的程序,提高供貨的及時性,而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗告知供給商,從而達到互惠互利的效果。此外,供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

 消費者的“趨低消費”需求變化為企業(yè)實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰(zhàn)。那么,構建全產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制模式能夠為企業(yè)帶來哪些啟發(fā)?

 2010年的中國承載了諸多消費愿景,然而,不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境,三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今,“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在??梢钥闯?,越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應對意識和行動,消費者比以往任何時候都表現(xiàn)出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮,企業(yè)該如何應對這一新的消費傾向?

  迷茫的理性

  通脹預期下,相比正常的消費需求,如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失,顯然是消費者最先考慮的問題,團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下,當消費者預期價格上升時,“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言,人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說,在實際收入不變的情況下,商品相對價格上漲,消費者將主動尋找其他可以替代的商品,以降低消費成本。

  隨著生活水平的不斷提高,多數(shù)居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力,不少消費者能夠較為理智地選購商品,按需選購成為主流。同時,消費檔次也被明顯拉開,并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言,通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水,因此,當通脹來臨或即將來臨時,人們會改變自己的投資和消費行為,在購買商品時更加小心謹慎,對產(chǎn)品性價比的重視程度不斷上升,這也使得中低端的產(chǎn)品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據(jù)重要部分,主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩(wěn)定,基本消費需求已得到滿足,消費行為比較理性,消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品,他們關注的是價格;對于基本生活用品,經(jīng)濟、實用是其消費主流??梢钥闯?,這一階層的需求潛力巨大,在任何市場經(jīng)濟環(huán)境中都是消費總量持續(xù)擴張的主要力量。

  此外,傳統(tǒng)消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為,他們崇尚“收支相抵、略有結余”,忌諱“寅吃卯糧”,因而即期收入成為當前消費的極限,而且他們極少“負債消費”或“超前消費”,主張“節(jié)儉當前、聚財預后”,偏重遠期消費,一旦有了收入結余,首先想到的是把錢積存起來,以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

  構建全產(chǎn)業(yè)鏈

  消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向為企業(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn),從生產(chǎn)成本到流程成本,從銷售成本到人力資本,無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。但是,如果僅僅從一個環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

  提到降低成本,多數(shù)企業(yè)的第一反應是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié),這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實上,企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個環(huán)節(jié),如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本,隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降,進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此,企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析,而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈,從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。

  全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán),可以是大循環(huán),也可以是小循環(huán),而每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用,所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的利潤增長模式,它為“趨低消費”下企業(yè)降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例??紤]到直接與消費者接觸的品牌屈指可數(shù),因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面,中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌,迅速實現(xiàn)了外延式拓展;另一方面,中糧則致力于自主創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵式增長,樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動,這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道,用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1%提高到2%~3%。目前來看,中糧的上下游都在無限擴張,中間渠道又暢通,其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

  全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念,也是一種戰(zhàn)略、目標和選擇,這完全取決于企業(yè)自身的實際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力,它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標努力,同時將一個企業(yè)變得更加整體化,企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率,把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上,在此過程中,資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)集中。

  構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力,而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復制的。當然,每個行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條,而且側(cè)重點也不一樣,企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié),但是要能控制某個重要的環(huán)節(jié)。從另一個角度看,全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度,這最終也會形成一種文化,要求企業(yè)在決策時提高對系統(tǒng)作用的認識,進行系統(tǒng)的思考,靠系統(tǒng)來取勝。

  同時,只有鏈條的每一段都很強,串在一起才能更強,而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護弱者??梢哉f,全產(chǎn)業(yè)鏈是資產(chǎn)布局的鏈,是運營協(xié)同的鏈,更是組織架構和人力資源的鏈,它既要求人在組織中要尋找到正確的位置,又要求企業(yè)的整個團隊目齊心合力,目標統(tǒng)一。當然,產(chǎn)業(yè)鏈越長,管理難度越高,這就像一個有很多工序的車間,所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗,畢竟只有能更好地服務市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

  全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

  面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現(xiàn)行為,企業(yè)要想實施有效的降低成本,就必須首先突破空間范圍,延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè),因為通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法,可以同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說,有以下幾個方面:

  提高交易雙方的效率

  如今,降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外,而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作,共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言,通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變,可以提高交易雙方的效率。

  供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為,節(jié)約購貨方的成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略,如果供給商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙受較大的損失,此時,這家企業(yè)可以通過分析購貨成本,向供給商傳達“如果延遲交貨,成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后,供給商就可以實施采用新的程序,提高供貨的及時性,而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗告知供給商,從而達到互惠互利的效果。此外,供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

 消費者行為的改變。消費者也可以借助很多方法改變自身行為,從而為供貨方節(jié)約成本。比如,某一購貨企業(yè)實施零庫存治理,那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額訂單,假如供貨企業(yè)的銷售訂單處理成本很高,則該供貨企業(yè)就要承擔更多的消費者服務成本,此時供貨企業(yè)就可以通過對消費者服務成本的分析,來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式,像通過網(wǎng)絡將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售訂單系統(tǒng),從而實現(xiàn)節(jié)約服務成本的目的。

  購貨企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變其行為還不夠,只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業(yè)也要改變其行為,從而降低他們二者的成本時,各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

  供給商、購貨企業(yè)和消費者的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益,因此企業(yè)降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟效果,從而找出能給每個企業(yè)帶來利益的方法。這樣,才能提高整條銷售價值鏈的效率,實現(xiàn)“多贏”的效果。

  然而,并不是所有的行為改變都能實現(xiàn)“雙贏”。一般情況下,只要某個企業(yè)能夠獲取好處,它就同意改變行為,即使所得好處會被其他企業(yè)分享,它也會支持;相反,假如某一企業(yè)預期因改變行為會發(fā)生損失,那么只有在其他企業(yè)愿意對其所受損失進行補償,且補償金額不小于其發(fā)生的額外成本時,該企業(yè)才會同意相應的行為改變。因此,只有在交易雙方都能取得好處的情況下,才會發(fā)生行為的改變。

  目標成本法和持續(xù)改善成本法

  目標成本法用于降低產(chǎn)品設計階段的成本,而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面的問題,來自產(chǎn)業(yè)鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。

  產(chǎn)品設計階段的成本治理。在產(chǎn)品設計階段,跨企業(yè)成本治理要求購貨企業(yè)及其供給商的設計團隊緊密合作。合作的目標是找出比自己的設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現(xiàn)這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業(yè)采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業(yè)原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力,因此有必要將該壓力傳達給供給商。同理,當供給商意識到無法獲取預期利潤時,它也樂于通過聯(lián)合設計來找到降低成本的方法。

  產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本治理。在這一階段,企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法,將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現(xiàn)這類目標有兩種方法:一個是全面降低外購所有原料的成本(比如,年成本率降低3%),另一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標(比如,A原料的年成本降低率為6%,而B原料的年成本降低率為3%)。當供給商發(fā)現(xiàn)自己無法在實現(xiàn)預期利潤的同時滿足購貨企業(yè)所要求的低價格時,就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝上的支持。供給商和購貨企業(yè)生產(chǎn)工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案,從而使雙方所生產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低,那么這樣的改變是可行的。此外,購貨企業(yè)還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如,購貨企業(yè)可以動用自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)合購買力,為供給商爭取到比它自己單獨采購原料所能獲取的比例更高折扣。

  跨企業(yè)實施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率,這也是保持企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。值得注重的是,隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,許多大企業(yè)也經(jīng)常進行內(nèi)部交易,在這種內(nèi)部市場環(huán)境下,也要求企業(yè)按照外部市場環(huán)境的原則打通內(nèi)部生產(chǎn)鏈。

  基于全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的思考

  企業(yè)在“趨低消費”的背景下,要想獲取利潤的同時合理控制成本,贏得持續(xù)快速發(fā)展,依靠單一產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新還遠遠不夠。企業(yè)應該從產(chǎn)業(yè)鏈入手,準確識別出產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),跳出低/無利潤區(qū),向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移并確定適合自己的最佳區(qū)域和位置。

  微笑曲線與產(chǎn)業(yè)鏈定位。產(chǎn)業(yè)鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產(chǎn)個人電腦的各個工序的附加價值特征,形象地總結了宏獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。在類似微笑形狀的產(chǎn)業(yè)鏈中,企業(yè)附加值更多體現(xiàn)在兩端,即研發(fā)活動和營銷活動、品牌和售后服務,這就為企業(yè)治理成本帶來了啟發(fā)。當然,“微笑曲線”不僅適用于電腦行業(yè),同樣也適用于其他傳統(tǒng)制造業(yè)。服裝就是一個典型的符合“微笑曲線”的行業(yè),左邊的研發(fā)設計和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高,中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。

  捕捉利潤區(qū)。在任何產(chǎn)業(yè)鏈中,利潤區(qū)都不是均勻分布的,而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移,只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化,利潤就會離開那里。正像《微利時代的成長》作者所說,當價值轉(zhuǎn)移發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時,會轉(zhuǎn)變成“價值流出”。也就是說,隨著整個市場趨于飽和,傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭,產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個行業(yè)。當主力消費者表現(xiàn)出更多的“趨低消費”傾向時,企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈追逐合理成本控制下的利潤區(qū)就變得不那么容易了,這對企業(yè)提出了更高的要求。

  產(chǎn)業(yè)鏈整合拓展及構建價值網(wǎng)絡。以企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈為核心對產(chǎn)業(yè)鏈包括競爭者產(chǎn)業(yè)鏈、供應商產(chǎn)業(yè)鏈、渠道產(chǎn)業(yè)鏈和顧客產(chǎn)業(yè)鏈進行上下延伸和整合,可以構建自己的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條中,任何一個節(jié)點都有可能發(fā)生業(yè)務重構,顛覆既有的產(chǎn)業(yè)運營模式,如并購已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的同類企業(yè),從而獲得成本領先和差異化優(yōu)勢。

  全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度,這最終也會形成一種文化,強化企業(yè)在決策時對“系統(tǒng)”概念的影響和把握。

  降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外,而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作,共同尋找節(jié)約成本的方法。

  在任何產(chǎn)業(yè)鏈中,利潤區(qū)都不是均勻分布的,而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移,只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化,利潤就會離開那里。
 

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隨機讀管理故事:《聚美優(yōu)品的實習生》
聚美優(yōu)品創(chuàng)業(yè)早期,公司只有5個人,其中一位是實習生。實習生堅持不下去要離開公司,陳歐苦言挽留,最后都要給5%的股份,但該實習生還是毅然決然地離職了。4年后,聚美優(yōu)品在美國上市,如果當時這個實習生一轉(zhuǎn)念留了下來,拿了5%的股份,今天就會是1.5億美金身價的富豪!公司的不同階段會遇到不同的困難,如果在困難時刻遇到誘惑就只身離開的人,或許不是我們的伙伴,“剩”者為王!閱讀更多管理故事>>>
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