IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人/索爾·貝爾曼

　自上個(gè)世紀(jì)90年代起，中國(guó)的制造企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。到了21世紀(jì)的今天，中國(guó)正逐漸成為名副其實(shí)的“世界工廠”和“制造中心”，然而，各大制造企業(yè)在不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，也正在受到產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率不斷下降，以及消費(fèi)者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，繼2008年以來席卷全球的金融危機(jī)引發(fā)了一系列的全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)占多數(shù)的制造企業(yè)亟須走出一條通向差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。

消費(fèi)者的需求日益嚴(yán)苛
 

　　以產(chǎn)品為導(dǎo)向的傳統(tǒng)制造企業(yè)在鎖定消費(fèi)者需求方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。消費(fèi)者越來越多地體現(xiàn)出對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品、增值服務(wù)及完整解決方案的不同需求。
 

　　2007年全球消費(fèi)電子類產(chǎn)品消費(fèi)者調(diào)研顯示，82%的消費(fèi)者將服務(wù)列為極其重要的購(gòu)買考慮因素，這標(biāo)志著服務(wù)已取代價(jià)格和品牌，成為第二大重要的購(gòu)買考慮因素。
 

　　同時(shí)，日益見多識(shí)廣的消費(fèi)者試圖尋找更加個(gè)性化、符合個(gè)人身份及性格特征、更能滿足個(gè)人“獨(dú)特”需求的產(chǎn)品。他們對(duì)服務(wù)的需求也不再局限于傳統(tǒng)意義上的送貨和售后服務(wù)，而是貫穿于整個(gè)產(chǎn)品的生命周期能否帶來更便捷購(gòu)買體驗(yàn)的服務(wù)。蘋果公司iPhone產(chǎn)品的熱賣正是由于其最大限度地滿足了消費(fèi)者的這種需求。不同于傳統(tǒng)意義上的手機(jī)廠商，蘋果公司借助海量的游戲和多媒體應(yīng)用軟件下載服務(wù)為眾多不同需求的消費(fèi)者提供了無窮的娛樂體驗(yàn)。
 

　　另外，快節(jié)奏的生活讓消費(fèi)者越來越厭煩于逐一選購(gòu)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而青睞一站式的服務(wù)和完整的解決方案。比如說，在家居方面的消費(fèi)者已實(shí)現(xiàn)了從需要一個(gè)“房子”到需要一個(gè)“家”的轉(zhuǎn)變，更加期盼一體化的涵蓋設(shè)計(jì)、裝修、家具和家電的整體服務(wù)。
 

　　與此同時(shí)，隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)研發(fā)的技術(shù)門檻正在不斷地降低，通過研發(fā)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)突破性變革也變得越來越困難，因而產(chǎn)品正日益同質(zhì)化。企業(yè)更加難以通過產(chǎn)品和價(jià)值的獨(dú)特性來鎖定消費(fèi)者，單靠技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)策略已難以奏效，轉(zhuǎn)而只能求助于價(jià)格戰(zhàn)來增加產(chǎn)品的銷量，從而陷入利潤(rùn)率不斷下滑的惡性循環(huán)。
 

　　基于上述原因，面對(duì)日益嚴(yán)峻的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心走向服務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
 

　　從1996年開始，服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮波及全球，自此，純制造業(yè)企業(yè)正在減少，服務(wù)比重正在不斷增加。在一些歐美主要發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)中，兼有服務(wù)和制造業(yè)務(wù)的企業(yè)已達(dá)20%以上，其中，美國(guó)制造業(yè)中服務(wù)比重高達(dá)58%，英國(guó)的服務(wù)比重已占制造業(yè)的30%。
 

　　以通用電氣為例，這家公司于上世紀(jì)80年代后期便開始在整家公司推行從以產(chǎn)品為中心到服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，為客戶提供金融、信息和產(chǎn)品等方面的增值服務(wù)和服務(wù)導(dǎo)向的解決方案。
 

　　轉(zhuǎn)型同時(shí)為通用電氣公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：其業(yè)績(jī)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)普爾平均業(yè)績(jī)的兩倍，到2005年，其服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)已從轉(zhuǎn)型前的50%增長(zhǎng)到70%。
 

　　當(dāng)時(shí)，通用電氣公司董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇表示，“我們對(duì)下個(gè)世紀(jì)通用電氣的定位是一家全球性的服務(wù)公司，同時(shí)出售高品質(zhì)的產(chǎn)品。”
 

漸進(jìn)式的服務(wù)轉(zhuǎn)型
 

　　與服務(wù)業(yè)在歐美國(guó)家的比重相比，中國(guó)服務(wù)業(yè)的比重還不足5%。由此應(yīng)該看到，中國(guó)制造企業(yè)必須開始考慮向服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)還有非常大的拓展空間。
 

　　對(duì)于制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這將是一場(chǎng)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場(chǎng)從“短線”(一次性銷售收益)到“長(zhǎng)線”(貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期且長(zhǎng)期而持續(xù)的服務(wù)模式)的盈利變革。這還將是一場(chǎng)顧客關(guān)系管理從“片面”到“全面”，從“有限互動(dòng)”到“充分溝通”的革命。要在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品的價(jià)格、功能和質(zhì)量上下工夫，還需要提高服務(wù)的質(zhì)量和創(chuàng)新性。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造利潤(rùn)并鎖定顧客。
 

　　因此就轉(zhuǎn)型的過程來看，從制造企業(yè)走向服務(wù)性企業(yè)，不能一蹴而就，而應(yīng)是循序漸進(jìn)的。根據(jù)向客戶提供服務(wù)的價(jià)值大小和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變程度，制造企業(yè)從聚焦產(chǎn)品的初始階段出發(fā)，可以選擇兩種轉(zhuǎn)型模式：提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)和脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)。如果企業(yè)致力于以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，將最終過渡到提供服務(wù)導(dǎo)向解決方案的成熟階段。
 

如何過渡到服務(wù)型企業(yè)
 

　　首先，聚焦產(chǎn)品的初始階段。此時(shí)的企業(yè)角色仍是傳統(tǒng)意義上的制造商，產(chǎn)品收入占據(jù)企業(yè)總收入的絕大部分，沒有服務(wù)項(xiàng)目或只提供最基本的產(chǎn)品服務(wù)，如售后維修服務(wù)。其次，演進(jìn)到基于產(chǎn)品的增值服務(wù)模式。增值服務(wù)這個(gè)概念對(duì)很多企業(yè)并不陌生，逐漸開放的中國(guó)企業(yè)已開始意識(shí)到提供各種增值服務(wù)對(duì)鎖定消費(fèi)者和企業(yè)顧客的重要性，相繼推出了各種增值服務(wù)，比如延長(zhǎng)保修期，集設(shè)計(jì)、產(chǎn)品提供、施工于一體的“交鑰匙”工程等。
 

　　然而，如何打破現(xiàn)有的服務(wù)格局，創(chuàng)造出更多人無我有的新形服務(wù)，發(fā)現(xiàn)更多的服務(wù)機(jī)會(huì)？我們認(rèn)為，在探尋增值服務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，一個(gè)重要的思路就是：站在客戶的角度去思考，去尋找客戶需要的服務(wù)。
 

　　具體而言，企業(yè)首先可以提供并管理基于自身產(chǎn)品的差異化服務(wù)，從總體上提升客戶的產(chǎn)品擁有體驗(yàn)。服務(wù)項(xiàng)目既可以面向消費(fèi)者，也可以面向企業(yè)客戶。增值服務(wù)不再單純是慣見的產(chǎn)品保障服務(wù)，而是能提高產(chǎn)品差異化的服務(wù)，以此來牢固地鎖定客戶。企業(yè)的盈利也不再僅依靠產(chǎn)品一次性的銷售收入，而是通過服務(wù)獲得持續(xù)的現(xiàn)金流。
 

　　研究表明，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同，服務(wù)帶來的銷售收入是產(chǎn)品收入的數(shù)倍，對(duì)于一些如飛機(jī)引擎等長(zhǎng)生命周期的產(chǎn)品，服務(wù)可實(shí)現(xiàn)多達(dá)10倍于產(chǎn)品價(jià)格的利潤(rùn)。
 

　　其次，脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)模式。與增值服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)模式不再與自身原有產(chǎn)品綁定，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先于市場(chǎng)的研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售等運(yùn)營(yíng)能力向外延展為服務(wù)，提供給其他企業(yè)。這種“純粹”的服務(wù)表現(xiàn)為企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目實(shí)施，其價(jià)值包括提供獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力，如高新技術(shù)轉(zhuǎn)讓服務(wù)；或提升客戶企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率及降低運(yùn)營(yíng)成本，如各種外包服務(wù)。該模式的收入源于服務(wù)的項(xiàng)目傭金而非產(chǎn)品銷售所得。
 

　　最后，進(jìn)入提供服務(wù)導(dǎo)向解決方案的成熟階段。這時(shí)的企業(yè)已不再是產(chǎn)品提供商而成為解決方案提供商，以服務(wù)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)著力于挖掘和洞察客戶的潛在需求，利用強(qiáng)大的服務(wù)體系幫助客戶解決復(fù)雜的問題，交付給客戶“一攬子”、“一站式”的解決辦法和實(shí)施成果，從而為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。
 

IBM的轉(zhuǎn)型案例
 

　　作為從制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)，IBM走過了漫長(zhǎng)曲折的變革之路。這家曾以各類電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品的企業(yè)在20世紀(jì)90年代初期遭遇多重危機(jī)。一方面，IBM面臨著內(nèi)部管理問題。對(duì)客戶需求的認(rèn)知不足、組織僵化，導(dǎo)致其服務(wù)組合不能反映市場(chǎng)需求，同時(shí)服務(wù)合約的收入和利潤(rùn)不能滿足預(yù)期。另一方面，市場(chǎng)跡象顯示客戶不再滿足于傳統(tǒng)的軟硬件產(chǎn)品，導(dǎo)致核心市場(chǎng)的利潤(rùn)下滑，同時(shí)硬件及相關(guān)服務(wù)日趨商品化，市場(chǎng)份額遭到新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷蠶食。因此，IBM遭遇了連續(xù)3年的虧損，總額高達(dá)160億美元，并面臨被拆分的危機(jī)。
 

　　此時(shí)臨危受命的CEO郭士納敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)契機(jī)，即面對(duì)市場(chǎng)上涌現(xiàn)的大量產(chǎn)品提供商，客戶更期望整合——需要有人來幫助他們把功能的單一、分離的系統(tǒng)連接起來。IBM的轉(zhuǎn)型之路由此切入，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是：擴(kuò)展服務(wù)組合方案，深入客戶關(guān)系管理；通過網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)的交易和電子交付產(chǎn)品減少客戶成本；深化服務(wù)合作伙伴關(guān)系；部署新的客戶關(guān)系模式和自動(dòng)化技術(shù)以加深對(duì)客戶需求的理解，提升產(chǎn)品和服務(wù)的可用性，最終為客戶提供整合式、隨需應(yīng)變的解決方案，為客戶帶來更多的價(jià)值。
 

　　IBM本來的供給組合多為單點(diǎn)式或捆綁式方案，將自身的軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)單獨(dú)或捆綁起來銷售，面對(duì)的客戶主要是部門經(jīng)理和終端用戶；在提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略方向后，IBM更致力于幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業(yè)務(wù)價(jià)值的問題，如增加收入和利潤(rùn)、減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。
 

　　通過堅(jiān)持不懈的努力，IBM贏得了許多戰(zhàn)略型服務(wù)合同，如服務(wù)于寶潔公司的為期10年、價(jià)值4億美元的全球協(xié)議。根據(jù)合同，IBM為近80個(gè)國(guó)家的近萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務(wù)，包括工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理，還為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)，幫助其專注于其核心業(yè)務(wù)。
 

　　對(duì)于IBM的轉(zhuǎn)型之路，前任總裁郭士納總結(jié)道：“我在服務(wù)和產(chǎn)品公司都工作過。毋庸置疑，服務(wù)業(yè)務(wù)更難管理，管理服務(wù)流程所需的技巧是很不同的。業(yè)務(wù)模型不同，整個(gè)經(jīng)濟(jì)情況也很不同。這是一種你無法輕易獲得的能力。你需要在時(shí)間和資金上面投入多年的賭注，才能獲取通往成功之路的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。”