為什么弱小的中國(guó)本土企業(yè)在強(qiáng)大的跨國(guó)公司面前，能夠存活、成長(zhǎng)、成熟乃至壯大？
有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)基本上是中國(guó)企業(yè)所獨(dú)享的——這就是渠道優(yōu)勢(shì)，或稱之為中國(guó)企業(yè)的“渠道紅利”。
人口紅利與渠道紅利
中國(guó)的人口紅利吸引了大批跨國(guó)公司將制造基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)。本來(lái)中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施是弱項(xiàng)，但當(dāng)跨國(guó)公司集中到中國(guó)時(shí)，促進(jìn)了基礎(chǔ)設(shè)施的改善，培訓(xùn)了中國(guó)的產(chǎn)業(yè)工人。中國(guó)的人口紅利通過(guò)這種“制度性外包”，將優(yōu)勢(shì)最終體現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)上。
當(dāng)跨國(guó)公司將制造轉(zhuǎn)移到中國(guó)時(shí)，中國(guó)也成為跨國(guó)公司重要的目標(biāo)市場(chǎng)。制造基地與市場(chǎng)的結(jié)合，再加上后期在中國(guó)建立的研發(fā)中心，形成了對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的巨大壓力。也因此，專家們?cè)鴵?dān)憂，研發(fā)、技術(shù)、資金、品牌資產(chǎn)、定價(jià)權(quán)，幾乎所有的營(yíng)銷要素，中國(guó)本土企業(yè)都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，可能不是跨國(guó)公司的對(duì)手。而事實(shí)卻是：越是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)越神速。
有人說(shuō)，中國(guó)企業(yè)有成本優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，凡是制造基地在中國(guó)的企業(yè)，包括跨國(guó)公司和本土企業(yè)，都享受著“中國(guó)制造”帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。所以，成本優(yōu)勢(shì)并不是中國(guó)本土企業(yè)所獨(dú)有的，而是所有立足于中國(guó)的企業(yè)都具有的優(yōu)勢(shì)，包括帶有“中國(guó)制造”痕跡的跨國(guó)品牌。
按照西方的標(biāo)準(zhǔn)，很多中國(guó)企業(yè)都活不下來(lái)。然而，一些曾經(jīng)被認(rèn)為活不下來(lái)的中國(guó)企業(yè)卻迅速做大了，并且在很多領(lǐng)域已經(jīng)形成了對(duì)跨國(guó)公司的壓倒性優(yōu)勢(shì)。到底是什么讓中國(guó)企業(yè)在強(qiáng)大的國(guó)際對(duì)手面前得以生存？
中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展得益于人口紅利，中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展則得益于渠道紅利。這是理解宏觀經(jīng)濟(jì)與微觀經(jīng)營(yíng)的差別。人口紅利已經(jīng)廣為人知，渠道紅利則鮮為人知。這是研究中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要視角，否則很難解釋中國(guó)企業(yè)的成功。
叢林化的渠道格局
中國(guó)的渠道有兩大基本特點(diǎn)：
一是叢林化。表現(xiàn)為條塊分割，以縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至以村為單元形成渠道割據(jù)。即使在中心城市，除了現(xiàn)代終端外，都市村莊、城鄉(xiāng)結(jié)合部仍然處于叢林化狀態(tài)。打個(gè)比喻，現(xiàn)代交通工具遇到江南水鄉(xiāng)的田間小道，無(wú)施展空間，而農(nóng)村的手推車卻能夠進(jìn)退自如。
二是碎片化。盡管現(xiàn)代終端的比重日益擴(kuò)大，但占主流的仍然是傳統(tǒng)終端。碎片化的傳統(tǒng)終端，使得跨國(guó)公司的服務(wù)、管理優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。
事實(shí)確實(shí)如此。凡是現(xiàn)代終端發(fā)達(dá)的中心城市，凡是已經(jīng)形成大一統(tǒng)格局的現(xiàn)代渠道，跨國(guó)品牌都占有優(yōu)勢(shì)。但是，在叢林化的鄉(xiāng)村，以及城市里的都市村莊、特通（即非主流渠道）等，跨國(guó)品牌都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。比如：在中心城市，可口可樂(lè)、康師傅等有優(yōu)勢(shì)；在鄉(xiāng)村，非?？蓸?lè)、華龍、白象等有優(yōu)勢(shì)。
從整體上講，跨國(guó)公司有兩大本土企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢(shì)：一是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；二是“消費(fèi)者教育”。但在傳統(tǒng)渠道，這兩種優(yōu)勢(shì)被抵消了。這就如同一輛好車跑在最難跑的路上，優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來(lái)。對(duì)消費(fèi)者的教育，被傳統(tǒng)終端屏蔽了。
叢林化的渠道格局給跨國(guó)公司帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：
一是沒(méi)有成熟的第三方渠道商，必須自建渠道，并與以縣級(jí)為基本單元的渠道商合作。這與西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)明顯不同。有些跨國(guó)公司解決了這個(gè)問(wèn)題，但多數(shù)跨國(guó)公司一直糾結(jié)于此。
二是二級(jí)商仍然廣泛存在于傳統(tǒng)渠道，二級(jí)商是典型的“品牌殺手”。由于二級(jí)商主要存在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以在中國(guó)有跨國(guó)公司“止步于縣城”的說(shuō)法。
三是傳統(tǒng)終端獨(dú)特的銷售價(jià)值觀。在現(xiàn)代終端，暢銷品往往是“首選品牌”；在傳統(tǒng)終端，暢銷品往往是“首推品牌”，即終端老板愿意推薦的品牌。“首選品牌”是品牌聲譽(yù)最好的品牌，“首推品牌”則是商業(yè)利潤(rùn)空間最大的品牌。在傳統(tǒng)終端有一種現(xiàn)象，即跨國(guó)品牌被終端老板“藏著賣”，不展示、不推薦，如果消費(fèi)者非買不可，終端老板只有很不情愿地賣。
跨國(guó)公司普遍視傳統(tǒng)渠道為相對(duì)低端的市場(chǎng)。實(shí)際上，這是一個(gè)不同于現(xiàn)代商業(yè)邏輯的渠道市場(chǎng)。比如：“首選品牌”之所以被傳統(tǒng)終端“雪藏”，就是因?yàn)閮r(jià)格透明度太高，以至于終端商沒(méi)有利潤(rùn)空間。其實(shí)這與價(jià)格高低沒(méi)有關(guān)系。再比如：跨國(guó)公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，針對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研做得很好，但可能沒(méi)有照顧渠道商的利益，再好的產(chǎn)品也可能被渠道商“封殺”。本土企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，非常關(guān)注對(duì)渠道商的調(diào)研，首先要讓渠道商接受，其次才能讓消費(fèi)者接受。所以，中國(guó)本土企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是為了滿足渠道商的需要。
二元結(jié)構(gòu)下的營(yíng)銷邏輯
中國(guó)是二元結(jié)構(gòu)市場(chǎng)，城鄉(xiāng)市場(chǎng)是相對(duì)分割的，兩個(gè)市場(chǎng)遵循不同的營(yíng)銷邏輯。因?yàn)闋I(yíng)銷本來(lái)就應(yīng)該適應(yīng)市場(chǎng)。
中心城市的市場(chǎng)環(huán)境與發(fā)達(dá)國(guó)家比較接近，營(yíng)銷邏輯非常相似，跨國(guó)公司在中心城市如魚得水。對(duì)于營(yíng)銷邏輯完全不同的傳統(tǒng)渠道，多數(shù)跨國(guó)公司目前仍然如入迷霧。一些跨國(guó)公司將傳統(tǒng)渠道當(dāng)作“低端的現(xiàn)代渠道”運(yùn)作，一些跨國(guó)公司的高層在中國(guó)傳統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研時(shí)很難理解傳統(tǒng)渠道的運(yùn)作邏輯，更談不上適應(yīng)傳統(tǒng)渠道了。
長(zhǎng)期以來(lái)，能夠發(fā)出聲音的營(yíng)銷理論、營(yíng)銷邏輯基本上是基于城市市場(chǎng)的，跨國(guó)公司擅長(zhǎng)于此。對(duì)于適應(yīng)渠道市場(chǎng)的營(yíng)銷邏輯、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，我們往往冠以草根性。不是搞清其成功邏輯，而是習(xí)慣于另類歸類，或者干脆斥為“落后”。而很多中國(guó)本土企業(yè)就是在被視為“落后”的標(biāo)簽下快速成長(zhǎng)的。
現(xiàn)代終端是跨國(guó)公司占領(lǐng)的高地，渠道市場(chǎng)則是中國(guó)企業(yè)天然的“避風(fēng)港”——這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，并且因?yàn)榭鐕?guó)公司難以涉足而保護(hù)了弱小的本土企業(yè)，使得一些在渠道市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的本土企業(yè)能夠在現(xiàn)代終端市場(chǎng)與跨國(guó)公司抗衡。這幾乎是中國(guó)本土企業(yè)獨(dú)享的市場(chǎng)空間，保證了中國(guó)本土企業(yè)在壓力較小的情況下獲得了快速成長(zhǎng)，由此形成中國(guó)企業(yè)獨(dú)特的渠道紅利。
面對(duì)中國(guó)本土企業(yè)在渠道市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，多數(shù)跨國(guó)公司有三種典型的態(tài)度：一是認(rèn)為這是低端市場(chǎng)的成功，予以排斥；二是想分一杯羹，但搞不清其動(dòng)作機(jī)理。比如：寶潔曾經(jīng)有三次大規(guī)模的“下鄉(xiāng)”行動(dòng)，但基本上都失敗了；三是陷入兩難境地。如果適應(yīng)，害怕形象受損；如果不適應(yīng)，未進(jìn)入的空白市場(chǎng)等于在“養(yǎng)對(duì)手”。比如：康師傅在傳統(tǒng)渠道不如華龍和白象，它們?cè)?jīng)想以“福滿多”這個(gè)低端品牌進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，卻不成功，后來(lái)并購(gòu)了一家本土企業(yè)“中旺”，仍然不成功。
但如今，如同中國(guó)的人口紅利正在消失一樣，中國(guó)的渠道紅利也正在消失。一是隨著現(xiàn)代零售終端下沉，超市“下鄉(xiāng)進(jìn)村”，傳統(tǒng)渠道正在向現(xiàn)代終端轉(zhuǎn)型；二是中國(guó)的“新農(nóng)村”建設(shè)，使得農(nóng)村消費(fèi)者向中心城市集中，分散的農(nóng)民集中化，都使得傳統(tǒng)渠道呈現(xiàn)萎縮的趨勢(shì)。
未來(lái)的市場(chǎng)將是大一統(tǒng)的市場(chǎng)，未來(lái)的營(yíng)銷邏輯是以現(xiàn)代終端為主導(dǎo)的。那些靠著渠道紅利成長(zhǎng)起來(lái)的本土企業(yè)，目前必須學(xué)會(huì)“二條戰(zhàn)線的營(yíng)銷”，既在傳統(tǒng)渠道如魚得水，又適應(yīng)現(xiàn)代終端的營(yíng)銷邏輯。
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