從宏觀來看，B2B銷售面臨著三大主要趨勢，企業(yè)需要對這些B2B銷售趨勢給予足夠的重視。由于客戶和供貨商都在尋求最大回報并極力降低成本，這三大趨勢將很快主導B2B的風云變幻。首先，客戶的要求越來越高，堅決要求提供現(xiàn)成產品和更復雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。無奈之下，習慣于推銷產品、賣完了事的企業(yè)不得不想方設法證明可以帶來真正的價值。其次，服務于大型客戶并對其進行精心管理的企業(yè)不斷尋求以更低的成本來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。最后，通過充分利用客戶數(shù)據(jù)，預測客戶行為、提高銷量并加深客戶關系。

　　可認肯定，客戶的需求越來越多樣化，而且經常每日 都在變化，這給銷售企業(yè)的資源和能力帶來了巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)銷售企業(yè)依賴網絡和電話銷售等低成本的銷售渠道來服務于較小的客戶，同時依賴面對面銷售等高成本的渠道服務于關鍵客戶。然而，一方面客戶越來越希望以簡單、快速和低成本的方式進行交易，另一方面又希望獲得由經驗豐富的團隊設計的高度復雜的解決方案。結果是，由于無法很好應對這些不斷變化的需求，B2B企業(yè)同時存在過度投資和因交付不足而不能滿足客戶需求的情況。因此，B2B銷售企業(yè)應切實做好三個方面的工作。首先，需要開發(fā)出靈活的多渠道模式，以經濟高效的方式順利處理每一種類型的交易。其次，高價值交易合同的復雜性日益提高，通常包括共擔風險協(xié)議和服務分級協(xié)議，因為客戶要求供貨商“給予更多的參與”，這樣可以確保供貨商全心全意提供真正的價值。最后，由同一名銷售人員向所有買家提供所有產品的時代已經一去不復返了。由于行業(yè)整合、產品種類激增以及買方復雜化，銷售人員需要銷售越來越多的產品和解決方案。客戶也不斷要求供應商在每次銷售中充分運用其專業(yè)知識。因此，B2B企業(yè)必須決定，是建立多個銷售隊伍去銷售不同的產品，還是增加不同層次的銷售專員來為一線的同事提供幫助。

　　很多企業(yè)已經開始建立新的渠道，以期降低小客戶的服務成本。然而，對于所管理的大型客戶來說，遠程互動依然并不常見，這些客戶總是不容置疑地要求“面對面的時間”。但是，經濟衰退帶來的成本壓力迫使許多B2B供貨商重新評估這種立場，其結果很出人意料?？蛻魝冎饾u不再抵觸通過電話或網絡會議和視頻會議向銷售人員索取所需信息了。雖然客戶并沒有改變采購標準，但開始愿意并善于使用多種類型的互動方式來做出購買決策。對于銷售模式僵硬固化、銷售角色缺乏彈性的供貨商來說，這種行為模式的變化是一個不小的挑戰(zhàn)，同時也正在迫使供貨商不斷地去達到新的要求。

　　使用詳細的客戶數(shù)據(jù)和預測性分析數(shù)據(jù)是B2B銷售團隊的常用武器，通過快速采納這些方法，提高銷售機會的數(shù)量和質量，并且提高銷售機會轉化為實際銷售的比率。不論在服務于小型客戶的市場上，還是在服務于大型客戶的市場上，預測性分析數(shù)據(jù)都是普遍使用的數(shù)據(jù)類型。前一種情況下，可以使用大型數(shù)據(jù)集來幫助建立預測模型；后一種情況下，企業(yè)可以通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)查看各個客戶購買情況的變化，從而發(fā)現(xiàn)機會。這些分析數(shù)據(jù)有利于銷售和營銷團隊創(chuàng)建更多的戰(zhàn)略和運營角色。也迫使一線銷售人員及其經理必須更加精通數(shù)據(jù)使用，而不再像過去那樣僅僅依靠直覺在銷售團隊中做出決策。供貨商現(xiàn)在必須對員工進行再學習 ，對各個流程進行調整，并以新的方式分配時間。

　　綜上所述，這些趨勢不僅僅給銷售團隊帶來了挑戰(zhàn)，因為財務部門必須考慮這些趨勢對基礎架構的影響，營銷專家必須同時管理分析過程和創(chuàng)造過程，而產品開發(fā)團隊必須進行調整，以滿足不斷變化的客戶需求。不過，隨著經濟形勢的好轉，企業(yè)也得以不再僅僅關注如何生存，進而轉向尋找應在哪些領域投入時間和精力，為長期成功打下基礎。