中國(guó)人似乎普遍具有一種化神奇為腐朽的能力!“盲從”的行為比比皆是。2006年曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)、遍地開花、引無(wú)數(shù)顧客排長(zhǎng)隊(duì)的“土家燒餅”，僅僅風(fēng)光了數(shù)月就從上海市場(chǎng)偃旗息鼓，空留一段唏噓;而另一現(xiàn)象則是，至今仍有眾多企業(yè)及專家對(duì)“深度分銷”概念的解釋及應(yīng)用喋喋不休，談及網(wǎng)絡(luò)精耕就必定要加上“深度分銷”，似有不把“深度分銷”進(jìn)行到底誓不罷休的味道!一說(shuō)“深度分銷”，就一擁而上搞深度分銷;一說(shuō)“收購(gòu)”，又一窩蜂地胡亂并購(gòu)，這就是中國(guó)的現(xiàn)狀!

　　在我看來(lái)，把諸多精力放在對(duì)某種模式的“死纏爛打”上，試圖建立一套“威力無(wú)窮”的方法體系，無(wú)異于把成功的希望全都寄托于此種模式，這實(shí)在是毫無(wú)必要和危險(xiǎn)的事!在市場(chǎng)環(huán)境疾速變化的今天，要依靠一種模式打天下——正如當(dāng)年的深度分銷一樣——已經(jīng)成為極其幼稚的想法了!在21世紀(jì)，你必須創(chuàng)新你的思維，按照新的游戲規(guī)則來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　單一渠道模式制勝的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去

　　近幾年中，通過(guò)對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)及企業(yè)渠道運(yùn)作模式的持續(xù)研究，筆者可以在此大膽地下這個(gè)結(jié)論：?jiǎn)我磺滥Ｊ街苿俚臅r(shí)代已經(jīng)過(guò)去!即便是號(hào)稱要將“聯(lián)銷體”進(jìn)行到底的娃哈哈，也無(wú)法再依靠這種單一模式縱橫天下了!其原因就在于：如今的市場(chǎng)已進(jìn)入了多元化時(shí)代!在這個(gè)每18個(gè)月芯片速度就要翻一番的時(shí)代，你還認(rèn)為一種“深度分銷”模式或者“聯(lián)銷體”模式就能夠包打天下了嗎?

　　筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：日本的快速消費(fèi)品企業(yè)拓展中國(guó)市場(chǎng)，往往只能局限于長(zhǎng)江三角洲或者經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省會(huì)城市!這是什么原因呢?就在于日本企業(yè)所擅長(zhǎng)的只是城市市場(chǎng)的運(yùn)作模式，這符合日本的社會(huì)及市場(chǎng)特點(diǎn)，但是卻不完全符合中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。只有在類似于日本的市場(chǎng)環(huán)境下，日本企業(yè)的運(yùn)作模式才能發(fā)揮其作用，而對(duì)于幅員遼闊、特色各異的中國(guó)市場(chǎng)，日本企業(yè)的模式一旦跨出發(fā)達(dá)的城市型市場(chǎng)，往往就束手無(wú)策!

　　據(jù)說(shuō)，深度分銷是由三得利公司在上海市場(chǎng)首度使用的，其將上海市場(chǎng)劃分為若干市場(chǎng)區(qū)域，取消經(jīng)銷商，而在各區(qū)域直接設(shè)立分銷商，每家分銷商負(fù)責(zé)該區(qū)域的200~300家批發(fā)商，再由批發(fā)商覆蓋下級(jí)的零售商。這套模式十分有效，直接的結(jié)果就是三得利將當(dāng)時(shí)的力波啤酒從老大的位置上拽了下來(lái)，轉(zhuǎn)而主導(dǎo)上海中檔啤酒市場(chǎng)至今!但是，三得利的這套分銷模式，卻沒能夠走出長(zhǎng)江三角洲，這就充分說(shuō)明深度分銷最適合的還是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市市場(chǎng)，并不適合其他類型的市場(chǎng)。日本企業(yè)其實(shí)是精明的，他擅長(zhǎng)的深度分銷不適合其他類型的市場(chǎng)，那就干脆不去拓展，只是死守適合其特長(zhǎng)發(fā)揮的長(zhǎng)三角了!除了三得利啤酒之外，花王(日化)、悠哈(糖果)同樣具有這種特點(diǎn)!

　　然而，中國(guó)本土的企業(yè)卻指望著用深度分銷模式打遍天下，這就有點(diǎn)奢望了吧?!凡是號(hào)稱采用過(guò)深度分銷模式的企業(yè)，諸如TCL、樂百氏、洽洽、青啤、華潤(rùn)等，其實(shí)事后都在重做調(diào)整，開展渠道瘦身，并隨著現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展而采取全新的運(yùn)作模式;至于那些哭著喊著也要開展“深度分銷”的二線企業(yè)，其中的痛苦恐怕只有自己才能體會(huì)了!

　　中國(guó)的企業(yè)其實(shí)再也無(wú)須去爭(zhēng)辯“深度分銷”的本質(zhì)和內(nèi)涵了，因?yàn)樗贿m合發(fā)達(dá)城市型市場(chǎng)，要想將其運(yùn)用到全國(guó)各地，其實(shí)是一種空想!

　　現(xiàn)在這個(gè)環(huán)境，還有什么可以一刀通吃呢?與其做這種空想，還不如僅僅將其作為諸多渠道模式的一種，到什么山唱什么歌，根據(jù)不同的市場(chǎng)狀況采取不同的渠道模式，這不就能順利走出“深度分銷”的困惑和痛苦了嗎?人是活的，完全沒必要在一棵樹上吊死，換個(gè)角度就能走出死胡同!

　　多元化的市場(chǎng)及消費(fèi)特性推動(dòng)多元渠道模式的自然形成

　最近，筆者所在的營(yíng)銷咨詢公司在對(duì)國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)先的日化企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱A企業(yè))進(jìn)行市場(chǎng)診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)之所以在近幾年取得了超速的發(fā)展，一個(gè)重要的原因就在于其形成了一套多樣化的多元渠道模式，使得其在與國(guó)內(nèi)國(guó)際同行的競(jìng)爭(zhēng)中“無(wú)招勝有招”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法摸清其運(yùn)作套路，無(wú)法采取有效的應(yīng)對(duì)措施，從而使A企業(yè)大肆出擊而屢有斬獲!A企業(yè)的一位高層人士告訴筆者，即便是該企業(yè)的內(nèi)部專業(yè)人士，恐怕都無(wú)法說(shuō)清楚目前到底采用的是何種模式，好像各種模式都有采用，又好像各種模式都摻雜在其中!我相信這不是自謙的話。這頗有點(diǎn)中藥治病的味道，專家們可以知道某種中藥可以有效治療某類疾病，又可以知道該種中藥含有多少種藥用成分，但卻無(wú)法知道究竟是哪一種成份對(duì)此類疾病產(chǎn)生了何種具體的作用!

　　在A企業(yè)的運(yùn)作中，綜合各區(qū)域市場(chǎng)所有的渠道模式多達(dá)十幾種，從傳統(tǒng)的承包制、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、產(chǎn)品買斷、省級(jí)總代理、區(qū)域直銷，到現(xiàn)代的KA直營(yíng)、KA三方合作、分產(chǎn)品合作、分渠道合作、分系統(tǒng)合作、區(qū)域深度分銷、二級(jí)聯(lián)銷、專賣、百貨包場(chǎng)等。這些渠道模式看起來(lái)很混亂，甚至中間缺乏合理的劃分，但正是這十幾種渠道模式在市場(chǎng)上發(fā)揮了莫大的作用，推動(dòng)了A企業(yè)的快速成長(zhǎng)!

　　可以說(shuō)，A企業(yè)目前這種多元渠道模式的形成，是一種典型戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略的方式。初期A企業(yè)并沒有有意識(shí)地來(lái)建立這樣一套多元化的渠道模式，而是在市場(chǎng)拓展的過(guò)程中，根據(jù)具體的市場(chǎng)狀況和形勢(shì)，A企業(yè)的銷售人員不斷深入挖掘各區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終逐漸形成了這樣多元化運(yùn)作的渠道模式。

　　應(yīng)該說(shuō)，這種多元渠道模式的形成，實(shí)質(zhì)上正是反映了市場(chǎng)的需求，也反映了不同企業(yè)的需求。不同的區(qū)域市場(chǎng)各有其特性，不同的企業(yè)各有其特點(diǎn)，只有在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間選擇正確的方式進(jìn)入，企業(yè)才能獲得最大化的收益。沒有哪一種模式是最好的，模式并沒有好壞之分，只有合適與否，合適的就是最好的!既然如此，又為什么一定要研究出一種模式來(lái)拓展全國(guó)市場(chǎng)呢?這只能說(shuō)明企業(yè)在投機(jī)，想通過(guò)一種方式來(lái)一勞永逸!這恰恰是最致命的!

　　梳理、整合多元渠道模式成為一種必然

　　從A企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，盡管其各地分公司各施所長(zhǎng)、各顯其能，憑借多元渠道模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打下了一片江山，但是這些模式在現(xiàn)實(shí)中卻顯得較為零散，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展沒有好處!A企業(yè)的部分銷售人員認(rèn)為，沒有必要一定要將這么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法摸清這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)套路，那么就無(wú)法采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施，這正是A企業(yè)的成功之處!而我們認(rèn)為，A企業(yè)之所以形成這種多元運(yùn)作的渠道模式，本質(zhì)上還不是其正確認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)變化的規(guī)律，是自發(fā)形成的而不是有意識(shí)地自覺形成的，因此，這里面就有“幸運(yùn)”的成分在里面，只有A企業(yè)自身真正理解了這種商業(yè)原則的內(nèi)涵，才有可能使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中始終贏得先機(jī)!

　　為此，我們建議A企業(yè)不能停留在當(dāng)前這種“模糊作戰(zhàn)”的狀況中，必須對(duì)當(dāng)前各分公司正在運(yùn)作的所有渠道模式進(jìn)行梳理，理順?biāo)鼈冎g的相互關(guān)系及影響，以提煉出真正意義上的多元渠道運(yùn)作模式。

　　首先，A企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)行不同區(qū)域市場(chǎng)的所有渠道運(yùn)作狀況進(jìn)行綜合描述，以便對(duì)現(xiàn)狀有清晰的認(rèn)識(shí)和正確的理解，具體包括：

　　1、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的終端結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式所覆蓋的終端業(yè)態(tài)類型、規(guī)模、數(shù)量以及性質(zhì);

　　2、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的長(zhǎng)度進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式中整個(gè)渠道的層級(jí)多少、渠道成員的類型和渠道分銷的效率;

　　3、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的寬度進(jìn)行描述，了解每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中不同渠道類型的構(gòu)成、每種渠道模式中渠道成員的數(shù)量;

　　4、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的價(jià)值鏈進(jìn)行描述，根據(jù)客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護(hù)、終端管理這個(gè)渠道價(jià)值鏈，對(duì)每一種渠道模式在這六個(gè)環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)和差異進(jìn)行描述，了解每種渠道模式的運(yùn)作特性;

　5、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的運(yùn)作成本進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式所發(fā)生的成本額度、成本種類以及產(chǎn)出狀況;

　　6、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式中渠道成員的角色定位進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式中不同環(huán)節(jié)渠道成員的職能角色和其承擔(dān)的具體工作內(nèi)容;

　　7、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的成效進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式在A企業(yè)的不同區(qū)域所發(fā)揮的作用、不同渠道模式的優(yōu)劣以及其差異性;

　　8、對(duì)現(xiàn)行所有渠道模式的適用條件進(jìn)行描述，了解每一種渠道模式適用的背景、區(qū)域、環(huán)境以及資源條件。

　　其次，在以上對(duì)現(xiàn)有渠道運(yùn)作狀況清晰梳理的基礎(chǔ)上，A企業(yè)需要對(duì)所有渠道模式進(jìn)行整合，明確不同渠道模式應(yīng)該應(yīng)用在何種區(qū)域市場(chǎng)，不同渠道模式在區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)該如何進(jìn)行整合，并從整體上對(duì)所有的渠道模式進(jìn)行整體優(yōu)化，從而構(gòu)建更為合理的綜合渠道結(jié)構(gòu)。通過(guò)此項(xiàng)工作的開展，A企業(yè)的各分公司對(duì)于不同渠道運(yùn)作模式的認(rèn)識(shí)將更為清晰、準(zhǔn)確，也更能根據(jù)區(qū)域特性選擇不同的渠道模式在本區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)形成最佳的組合，同樣可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摸不著頭腦，但企業(yè)自身卻擁有更大的主動(dòng)性和靈活性!

　　構(gòu)建多元渠道模式的關(guān)鍵點(diǎn)

　　A企業(yè)的實(shí)例給中國(guó)廣大的企業(yè)探索出了一條全新的出路：用多元化的渠道模式來(lái)應(yīng)對(duì)多元化的消費(fèi)需求和區(qū)域特性，更主動(dòng)、更靈活地挖掘更多更有效的市場(chǎng)機(jī)會(huì)!實(shí)際上，在不少企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中，已經(jīng)采取了這種多元渠道運(yùn)作的模式，只是還沒有將其提升到戰(zhàn)略的高度，也沒有從公司整體運(yùn)營(yíng)的角度進(jìn)行整合，因此還比較零散和粗放，僅僅停留在經(jīng)驗(yàn)化的基礎(chǔ)上。而現(xiàn)在企業(yè)需要做的是，有意識(shí)地從渠道戰(zhàn)略的角度來(lái)規(guī)劃多元渠道運(yùn)作模式，使整個(gè)渠道運(yùn)作更加清晰和系統(tǒng)，從而更有效地提高渠道及區(qū)域市場(chǎng)拓展的效率。

　　為此，要成功構(gòu)建多元渠道模式，企業(yè)需要把握以下若干關(guān)鍵點(diǎn)：

　　以完善的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃為指引。一套模式的成功運(yùn)作，其根源離不開整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有在整體戰(zhàn)略的指引下，多元渠道運(yùn)作模式才不會(huì)陷入粗放化、零散化的不利局面。

　　企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到的一點(diǎn)是，實(shí)施多元渠道模式，并非只是將一堆缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和統(tǒng)籌的渠道模式拼湊在一起!在理解多元渠道運(yùn)作模式時(shí)，企業(yè)要避免幾個(gè)誤區(qū)：一，基于不同區(qū)域的消費(fèi)需求來(lái)構(gòu)建多元渠道模式，并非是要滿足所有消費(fèi)者的需求，而是在企業(yè)整體市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求，所謂多元化，實(shí)質(zhì)上是針對(duì)不同區(qū)域目標(biāo)消費(fèi)群的消費(fèi)特性適當(dāng)調(diào)整而已;二，企業(yè)必須從整體綜合考慮不同區(qū)域的多元渠道運(yùn)作模式，而不是任由各區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)或者經(jīng)銷商自發(fā)、零散地開展;三，企業(yè)必須在充分了解不同區(qū)域特性的基礎(chǔ)上整體規(guī)劃產(chǎn)品體系，而不是完全由各區(qū)域自行確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，否則勢(shì)必會(huì)削弱企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　掌握不同消費(fèi)需求在不同終端的具體反映。實(shí)施多元渠道模式的核心在于：在不同區(qū)域市場(chǎng)、通過(guò)不同渠道、以不同產(chǎn)品組合來(lái)滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求!企業(yè)必須基于消費(fèi)需求構(gòu)建渠道模式，由于零售終端反映著消費(fèi)需求，所以市場(chǎng)消費(fèi)特性和零售業(yè)態(tài)分布是確定終端結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，企業(yè)要清晰地掌握：目標(biāo)消費(fèi)者到什么零售終端購(gòu)物、這些零售終端包含哪些業(yè)態(tài)、這些零售業(yè)態(tài)在區(qū)域零售市場(chǎng)中的地位、不同業(yè)態(tài)零售終端的數(shù)量和區(qū)域分布、通過(guò)何種方式覆蓋這些零售終端等信息。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建多元渠道運(yùn)作模式，將推動(dòng)企業(yè)改變思維方向，從消費(fèi)需求的角度而非單純從渠道利益的角度來(lái)構(gòu)建渠道體系。

　　提煉所有可以采用的渠道結(jié)構(gòu)及模式。在明確消費(fèi)需求和零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)后，企業(yè)需要充分考慮所有能夠覆蓋這些零售終端的各類渠道類型和結(jié)構(gòu)，然后構(gòu)建一套系統(tǒng)的多元渠道運(yùn)作模式。由于流通特性和零售終端結(jié)構(gòu)決定著渠道結(jié)構(gòu)、影響著渠道組合，并最終對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)提出需求，為此企業(yè)同樣也要清晰地掌握：市場(chǎng)上普遍的流通方式是什么、批發(fā)市場(chǎng)或集貿(mào)市場(chǎng)在區(qū)域流通中的地位、不同的零售終端分別通過(guò)何種渠道覆蓋、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道結(jié)構(gòu)需要何種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相匹配等信息。在明確不同區(qū)域市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)后，企業(yè)就可以根據(jù)客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護(hù)、終端管理這個(gè)渠道價(jià)值鏈，對(duì)每一種渠道結(jié)構(gòu)在這六個(gè)環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)和差異進(jìn)行描述，并最終提煉出所有可操作的渠道運(yùn)作模式及其適用條件。渠道價(jià)值鏈?zhǔn)菢?gòu)建渠道運(yùn)作模式的基礎(chǔ)，更是多元渠道模式有機(jī)整合及共存的前提，通過(guò)對(duì)不同渠道模式內(nèi)在價(jià)值鏈的提煉，企業(yè)才能夠變被動(dòng)為主動(dòng)、變混沌為清晰，系統(tǒng)地構(gòu)建多元渠道模式。
 

　構(gòu)建一套產(chǎn)品復(fù)合渠道的運(yùn)作機(jī)制。企業(yè)的運(yùn)作需要體系化，任何一個(gè)領(lǐng)域的有效開展都離不開其他領(lǐng)域的協(xié)作，渠道運(yùn)作同樣如此!為了使多元渠道運(yùn)作模式能夠有效實(shí)施，企業(yè)必須相應(yīng)構(gòu)建匹配不同渠道的產(chǎn)品體系，從而形成一套產(chǎn)品和渠道相復(fù)合的運(yùn)作機(jī)制。由此，企業(yè)在通過(guò)不同的渠道模式覆蓋相應(yīng)的零售終端時(shí)，才可以向不同的消費(fèi)群體提供符合其需求的產(chǎn)品，而這正是基于消費(fèi)需求構(gòu)建多元渠道運(yùn)作模式的意義所在!多元渠道運(yùn)作模式也正因此方能生存和發(fā)展下去!

　　在不同區(qū)域?qū)氩煌那滥Ｊ浇M合。在渠道模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都已具備基礎(chǔ)后，企業(yè)就需要根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)的特性來(lái)選擇相應(yīng)的渠道模式組合。要準(zhǔn)確做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須要求各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)一定要對(duì)區(qū)域市場(chǎng)深入分析，制定系統(tǒng)的區(qū)域整體拓展策略規(guī)劃，梳理市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)，挖掘本區(qū)域的產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)和渠道機(jī)會(huì)點(diǎn)，并就采取何種渠道運(yùn)作模式的組合提出理由，最終由企業(yè)高層審批后執(zhí)行。這種組合的方式類似于“點(diǎn)菜”，根據(jù)個(gè)人的口味喜好——即不同區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)需求——選擇相應(yīng)的組合，從而在統(tǒng)一性和靈活性上達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的平衡。

　　通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)多元渠道模式的組合應(yīng)用，能夠使企業(yè)有效覆蓋終端、降低物流費(fèi)用、提高快速反應(yīng)能力，抓住更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　建立一套高效運(yùn)作的渠道保障體系。我們始終強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)要構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和管理“三位一體”的角度進(jìn)行綜合考慮，不能僅僅在局部范圍轉(zhuǎn)圈。這就是說(shuō)，多元渠道模式的成功運(yùn)作，離不開一套完善的后臺(tái)保障體系!企業(yè)必須在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程、薪酬體系、績(jī)效體系、管理制度、內(nèi)部學(xué)習(xí) 等各方面建立配套的機(jī)制，根據(jù)多元渠道運(yùn)作模式的要求全力配合，在內(nèi)部建立起反應(yīng)迅速、積極協(xié)作、團(tuán)隊(duì)凝聚的良好氛圍，從根本上確保多元渠道模式的徹底實(shí)施和持續(xù)發(fā)展。