早在去年，一篇名為《為什么七萬茶廠不敵一個立頓》的媒體報道引發(fā)了人們的深思。然而，盡管對于茶企銷售短板眾說紛紜，但觀點無不聚焦于以下方面：產(chǎn)品缺乏市場化導(dǎo)向、產(chǎn)品形象及標(biāo)準(zhǔn)化有待提高、銷售渠道不完善。

多年來，立頓之所以能把茶銷往世界每一個角落，其優(yōu)秀的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和出色的銷售戰(zhàn)略堪稱制勝的關(guān)鍵。在銷售戰(zhàn)略尤其是銷售渠道方面，國內(nèi)的茶企與立頓還存在一定差距。在中國，一些茶葉生產(chǎn)的企業(yè)家大多數(shù)都是技術(shù)出身，是絕對頂尖的茶葉鑒賞師或制作師，他們追求品茶文化、講究茶道、博覽茶史?？墒嵌璧娜?，未必能把茶賣好。如今，那些單單把“茶葉店”當(dāng)做“渠道”的企業(yè)家們，顯然更需要在營銷戰(zhàn)略和銷售渠道進(jìn)行變革，否則只能把好茶葉賣成“農(nóng)產(chǎn)品”。

誠然，不僅是茶葉廠商，消費(fèi)品公司要在幅員遼闊、人口眾多的中國市場建立起完善的銷售系統(tǒng)，把產(chǎn)品服務(wù)送達(dá)銷售終端，絕非易事，需要一步步完善。在我看來，首當(dāng)其沖的戰(zhàn)略考慮是為每個細(xì)分零售終端選擇最佳的價值主張。

快消企業(yè)產(chǎn)品輻射中國多個區(qū)域消費(fèi)品市場，這些大的集合涵括成千上萬的零售終端及各種不同的銷售渠道—現(xiàn)代渠道，如大型超市；傳統(tǒng)渠道，如當(dāng)?shù)仉s貨店；當(dāng)場消費(fèi)渠道，如餐廳、網(wǎng)吧、娛樂場所等。如今，國內(nèi)部分茶企已在現(xiàn)代渠道銷售有所作為。從1996年開始，八馬茶業(yè)就已經(jīng)在連鎖大賣場如沃爾瑪?shù)瘸虚_設(shè)專柜；云南龍潤普洱茶也是同行中向快銷品市場轉(zhuǎn)型較早的企業(yè)，其開發(fā)的袋泡普洱茶已經(jīng)開始進(jìn)駐超市。這種劍走偏鋒的做法顯然是一個非常好的嘗試和開始，因為，傳統(tǒng)的門店經(jīng)營已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了茶企的發(fā)展，所以打通傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道是非常重要的。

不同的銷售渠道有著不同的銷量表現(xiàn)，而不同地區(qū)也會呈現(xiàn)出巨大差異。參考這些數(shù)據(jù)可以為制定正確的銷售系統(tǒng)提供參考，例如不同地區(qū)的消費(fèi)者有著截然不同的品味及預(yù)算水平。

在全面了解區(qū)域差異后，消費(fèi)品公司必須制定出一套整體戰(zhàn)略，針對不同的區(qū)域類型和渠道，因地制宜地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略必須包含合適的規(guī)劃，從而實現(xiàn)正確的產(chǎn)品組合，提供差異化的店內(nèi)服務(wù)，針對性地制定目標(biāo)利潤和商業(yè)條款，并設(shè)計符合自身情況的服務(wù)水平及物流模式。

具體來看，消費(fèi)品公司在制定最佳的價值主張時需要再三考慮，例如將在三線城市與一線城市的傳統(tǒng)渠道商店進(jìn)行比較。在三線城市中，消費(fèi)者富裕程度相對較低，因此商店往往會選擇較窄的產(chǎn)品線并為其選擇較小的包裝，不同產(chǎn)品組合可以在工廠事先包裝好，方便產(chǎn)品上架。同樣一個商店，若是在一線城市的居民區(qū)附近上架，則需要提供更多種類的庫存并選擇超大量的產(chǎn)品包裝。除此之外，一線城市中的訂貨數(shù)量較大、頻率較高，直接供貨可以帶來更高的利潤，同時還可以加強(qiáng)對終端售點的管理。

三、四線城市中的獨立小超市或社區(qū)店也為消費(fèi)品公司帶來了新機(jī)遇。這些市場中的獨立小超市或社區(qū)店一般擁有類似超市的開放式貨架，然而不同于那些較發(fā)達(dá)地區(qū)中的連鎖超市，此類門店通常采用傳統(tǒng)雜貨店的獨立運(yùn)營模式。由于其混合模式，即半現(xiàn)代渠道、半傳統(tǒng)渠道的本質(zhì)，這些獨立小超市或社區(qū)店則需要差異化的銷售系統(tǒng)方式，提供復(fù)雜的產(chǎn)品搭配、更多的促銷，以及具備非標(biāo)準(zhǔn)化的訂貨量及物流方式。

銷售系統(tǒng)與渠道組合一旦確定，公司接下來則需要利用正確的工具及運(yùn)作系統(tǒng)來管理新的銷售系統(tǒng)。有效的管理可以確保公司產(chǎn)品覆蓋更多的地區(qū)和售點，同時也能夠推動單店銷量。    （作者系博斯公司駐上海副總裁）