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  2013年10月03日    陳曉 國美集團(tuán)董事局主席 《經(jīng)理人》雜志      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

過去一年多,由于多重因素影響,國美經(jīng)歷了最為嚴(yán)峻的考驗(yàn),困難是前所未有的。站在我的角度,我非常感謝我的團(tuán)隊(duì),我們不僅一起挺過了難關(guān),而且還完成了國美歷史上最為重大的變革。2009年,我們關(guān)閉了100多家低效門店,徹底取消了進(jìn)場費(fèi),同時(shí)按照“中塔店模式”及新的經(jīng)營理念,對現(xiàn)有門店進(jìn)行全面改造。

采取這些行動(dòng)之前,我們對國美盈利模式進(jìn)行了全面反思,找到癥結(jié)所在,然后大膽變革,盡管那時(shí)金融危機(jī)還沒有結(jié)束。現(xiàn)在,回過頭來看,變革方向是正確的,積極成效已經(jīng)開始在核心財(cái)務(wù)指標(biāo)上顯現(xiàn),比如,單店盈利能力、單品數(shù)量等都有顯著提高。

今天,盡管我們的業(yè)績與2008年第三季度的歷史最好水平還有一定差距,關(guān)閉上百家門店也會(huì)對短期收入產(chǎn)生影響,但是,我們對未來增加盈利能力更有信心。而且,國美對自身盈利模式的反思,以及采取的變革行動(dòng),必將對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在這里,我也很想把自己的一些思考,與大家分享。

了解消費(fèi)需求變化

在很多人看來,國美這么大的規(guī)模,一定非常強(qiáng)勢,但是,我們自己心里最清楚,該賣什么產(chǎn)品,怎么賣,我們并沒有真正的主導(dǎo)權(quán)。這是國美商業(yè)模式?jīng)Q定的。國美現(xiàn)在所做的一切,都是為了增強(qiáng)對消費(fèi)者需求的把握,更加貼近他們,了解他們消費(fèi)需求的變化,并能快速響應(yīng)這些需求。

面向消費(fèi)者,管理他們的消費(fèi)意愿,這才是根本。如果我們做到了這點(diǎn),國美的盈利能力自然就會(huì)增加,對供應(yīng)商的話語權(quán)就會(huì)更強(qiáng)。

從國美的定位來說,我們要盡可能滿足日益成長的消費(fèi)需求,這個(gè)需求來自于消費(fèi)者對生活改善的沖動(dòng),每個(gè)人都希望生活得更好。基于此,國美需要做的是,首先要清楚消費(fèi)者需要什么,然后我們?nèi)ソM織商品;其次,盡可能把價(jià)格定得更低,讓更多人買得起。我相信,這些也是消費(fèi)者對國美的期待。

過去,國美是靠低價(jià)來滿足消費(fèi)者,今天呢,我們反而不能再做這些事情了,因?yàn)椋@有悖于消費(fèi)者的消費(fèi)期待。如果還是供應(yīng)商控制賣什么,怎么賣,就會(huì)存在供應(yīng)商和消費(fèi)者的博弈,能賣最高的價(jià)格,就不會(huì)賣最低的。如果流通企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)上,能夠站在消費(fèi)者的層面,想這個(gè)問題,做點(diǎn)什么,特別像國美這么大規(guī)模的零售企業(yè),那么這種影響力是很大的。

從自身責(zé)任來講,國美希望改變一些違背商業(yè)規(guī)律的東西。

這兩年,家電連鎖店開得太多了,而且質(zhì)量有高有低。比如說,北京有170家電器專賣店,在消費(fèi)總體需求不變的情況下,單店銷售規(guī)模必然會(huì)下降,與此同時(shí),渠道成本在提高,流通效率在下降。在渠道和供應(yīng)商原有的合同模式下,要保證各自的利潤,只有一個(gè)辦法:加價(jià)。

從某些產(chǎn)品的成本構(gòu)造來看,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很大的問題:今天的中國零售市場,很多商品的價(jià)格已經(jīng)發(fā)生和價(jià)值背離的狀況。比方說,一部手機(jī),今天賣2000元,成本到底是多少?zèng)]人知道,其實(shí)這個(gè)成本很低,由此造成這個(gè)品牌的山寨機(jī),它們的成本應(yīng)該是差不多的,但零售價(jià)格完全不同。這個(gè)價(jià)格空間留給了山寨機(jī),山寨機(jī)給我們敲響了警鐘,價(jià)格和價(jià)值一定要吻合一些基本的規(guī)律。

我們還發(fā)現(xiàn)一些現(xiàn)象很奇怪,我們看到很多產(chǎn)品的價(jià)格,假如售價(jià)800塊的產(chǎn)品,成本大概是500塊,正常情況下,這兩年成本變化應(yīng)該不大,但是,我們看到的價(jià)格不是800塊了,而是變成1000塊、1200塊或者更高了。原因:一是商品周轉(zhuǎn)的效率低下了,造成過程里的成本加大,供應(yīng)商不斷加價(jià);二是商業(yè)模式的問題,零售商不是要固定多少的利潤嗎?一旦效率低了,又要保證零售商的利潤,就必須提價(jià)。

所以,消費(fèi)者買到的并不是最合理的價(jià)格。這是一個(gè)惡性循環(huán),加價(jià)就會(huì)遏制消費(fèi),越抑制效率越低,效率越低成本越高,然后被迫再提價(jià)。

提升銷售效率

這也是國美以及很多零售企業(yè)大而不太強(qiáng)的癥結(jié)所在。為了改變這個(gè)狀況,現(xiàn)在,我們開始和供應(yīng)商重新分配彼此的責(zé)任和功能,供應(yīng)商需要認(rèn)真研發(fā)產(chǎn)品,降低成本,國美作為零售渠道,我們的責(zé)任是要理解這些產(chǎn)品對消費(fèi)者的意義所在,然后去推廣或者教育消費(fèi)者。

技術(shù)發(fā)展非???,拿燃?xì)鉄崴鱽碚f,10年前的產(chǎn)品和今天的產(chǎn)品不可同日而語。以前的產(chǎn)品不能恒溫,一會(huì)熱一會(huì)冷,而現(xiàn)在的產(chǎn)品都能恒溫,還增加了安全性和舒適度,已經(jīng)發(fā)生了根本變化。但是,這些變化很多消費(fèi)者都不太了解,因此,現(xiàn)在的產(chǎn)品合不合適,該不該替換,消費(fèi)者很難判斷。

我們搜集了很多相關(guān)信息,做了展示,我們跟供應(yīng)商說,假如我把消費(fèi)者的教育工作做透,就一定會(huì)對銷售產(chǎn)生巨大的影響,如果這樣的話,你就應(yīng)該降價(jià),供應(yīng)商也支持。因?yàn)楫a(chǎn)品銷售效率的高低,決定了它的價(jià)格,假如一個(gè)產(chǎn)品賣1000塊,它的成本是300塊,如果效率太低的話,管理成本很高,但是,銷售效率提升了以后,賣800甚至600也是有利潤保證的。做了這個(gè)測試以后,銷量比以前增加了10倍,通過體驗(yàn)和宣傳,消費(fèi)者感受到原來的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的變化。

給我們的啟示是,消費(fèi)意愿是可以管理的,銷售效率提升會(huì)給價(jià)格體系帶來一些本質(zhì)變化。如果效率高,供應(yīng)商的單品成本就會(huì)大幅下降,導(dǎo)致消費(fèi)者購買成本下降,購買沖突就出來了。這才是一種良性循環(huán),是多贏。

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