可能除了可口可樂(lè)這樣的超級(jí)品牌，中小企業(yè)無(wú)節(jié)制地向渠道壓貨，就是讓風(fēng)險(xiǎn)逐漸積累，直到大廈倒塌。中小企業(yè)又無(wú)法承受品牌培育所需要的資金投入和正常周期，難道只有重回壓貨老路？

　　中國(guó)式渠道擴(kuò)張　　

　　前不久，我和一個(gè)同學(xué)通電話。他目前在銷(xiāo)售一種家用理療器械，是一個(gè)非常小的產(chǎn)品類(lèi)別。但這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始得較早，渠道鋪得很寬，也比較深入，甚至可以深入到部分縣級(jí)市場(chǎng)，因此每年的銷(xiāo)售額也近1個(gè)億。

　　中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。只要想方設(shè)法把渠道打下來(lái)，把貨走進(jìn)渠道里，很多產(chǎn)品都做出了1個(gè)億的市場(chǎng)，老板們買(mǎi)輛或大或小的奔馳S，也算事業(yè)小成了。

　　實(shí)際上，很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板都是從做渠道開(kāi)始發(fā)家的，他們天生對(duì)中國(guó)的渠道就很熟悉，很有親切感。但由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，也由于企業(yè)一貫依賴(lài)渠道擴(kuò)張已經(jīng)很難走回頭路，所以這些企業(yè)面臨困難的時(shí)候第一個(gè)想到的就是如何向渠道壓貨，制訂更激進(jìn)的渠道政策。具體說(shuō)，就是開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)（開(kāi)會(huì)的頻率越來(lái)越高），或者在銷(xiāo)售旺季到來(lái)之前打一些廣告。這些廣告與其說(shuō)是給消費(fèi)者看的，不如說(shuō)是給經(jīng)銷(xiāo)商看的。

　　但是，向渠道壓貨的后果是什么呢？可能除了可口可樂(lè)這樣的超級(jí)品牌，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不可能做到一手交錢(qián)一手交貨，這還不包括一些價(jià)格波動(dòng)劇烈的企業(yè)必須向渠道承諾保價(jià)措施。所以，無(wú)節(jié)制地向渠道壓貨，就是讓風(fēng)險(xiǎn)逐漸積累，直到大廈倒塌。就算一手交錢(qián)、一手交貨，無(wú)限制地向渠道壓任務(wù)，也會(huì)透支渠道的承受能力，總有一天會(huì)自食其果。渠道擴(kuò)張帶來(lái)的存貨量提高，還會(huì)導(dǎo)致資金鏈越來(lái)越緊，經(jīng)受不起市場(chǎng)的一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)。

　　總之，因?yàn)閺?qiáng)行擴(kuò)張渠道而倒下的企業(yè)已經(jīng)很多了。在未來(lái)的兩年內(nèi)，隨著渠道的集中度越來(lái)越高，可能還會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)面臨渠道之困。

　　正是由于渠道擴(kuò)張這條路不好走了，所以在最近的半年里，越來(lái)越多的中小企業(yè)老板們開(kāi)始念叨“品牌”。我想這些企業(yè)已經(jīng)隱隱感覺(jué)到以前的生意模式有了瓶頸，或者感到對(duì)現(xiàn)在的成績(jī)不滿(mǎn)意。

　　其實(shí)，這不是民營(yíng)中小企業(yè)的錯(cuò)，而是因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化。過(guò)去三、四級(jí)市場(chǎng)的真空地帶已經(jīng)逐漸不復(fù)存在，大型企業(yè)已經(jīng)將渠道向這些市場(chǎng)下沉，并且開(kāi)始用強(qiáng)有力的手段控制這些市場(chǎng)的渠道。

　　總之，渠道不能再滿(mǎn)足民營(yíng)中小企業(yè)的期望了，他們就開(kāi)始寄希望于“品牌”。但是，他們對(duì)品牌的理解很模糊，對(duì)品牌所能起到的作用也認(rèn)識(shí)有誤。而且，中小企業(yè)往往無(wú)法承受品牌培育所需要的資金投入，更沒(méi)有耐心等待品牌培育所需要的正常周期。所以，很多人對(duì)品牌都止于想而惰于行，最終還是走回到渠道擴(kuò)張的老路上去。

　深挖渠道的縱向價(jià)值　　

　　渠道是個(gè)壞東西嗎？渠道的潛力已經(jīng)挖盡了嗎？當(dāng)然不是。

　　渠道是非常重要的戰(zhàn)略資源，很多企業(yè)都是通過(guò)挖掘渠道潛力獲得成功的。在這一點(diǎn)上，且不說(shuō)龐大的民營(yíng)中小企業(yè)，就算是諾基亞、寶潔這樣的國(guó)際超級(jí)公司，還有聯(lián)想這樣的民族領(lǐng)先企業(yè)，都無(wú)法否認(rèn)渠道的巨大價(jià)值。

　　但是，渠道的價(jià)值絕對(duì)不是把貨鋪在消費(fèi)者面前那么簡(jiǎn)單。渠道，是企業(yè)和消費(fèi)者接觸的最重要的途徑，從某種程度上決定了企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，也決定了企業(yè)的品牌形象。

　　舉兩個(gè)最明顯的例子。

　　首先，如果你要做品牌，那么渠道就是你的品牌的最終呈現(xiàn)。沒(méi)有渠道的配合，品牌說(shuō)得再天花亂墜也是徒勞，消費(fèi)者走到產(chǎn)品面前立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)名不副實(shí)，而且說(shuō)得越好失望越大。所以我們才看到可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)這樣的企業(yè)在渠道里嚴(yán)格貫徹CI戰(zhàn)略，諾基亞、寶潔這樣的公司雇用全國(guó)性的促銷(xiāo)服務(wù)公司協(xié)助推動(dòng)渠道推廣活動(dòng)。

　　其次，如果你要改進(jìn)產(chǎn)品，沒(méi)有渠道配合也不行。你想知道消費(fèi)者究竟對(duì)你的產(chǎn)品有什么期望嗎？甚至最基本的一個(gè)問(wèn)題：你想知道你的產(chǎn)品都賣(mài)給什么人了嗎？沒(méi)有渠道的配合，這些問(wèn)題都沒(méi)有答案。

　　渠道擴(kuò)張應(yīng)該在規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，嘗試開(kāi)發(fā)全新的路徑，也就是挖掘渠道的縱向價(jià)值。

　　如果說(shuō)以前的中小企業(yè)更注重?cái)U(kuò)展渠道的寬度，擴(kuò)大渠道規(guī)模，那么現(xiàn)在的中小企業(yè)就應(yīng)該在此基礎(chǔ)上同時(shí)思考如何深挖渠道的縱向價(jià)值，讓已經(jīng)辛苦建立起來(lái)的渠道盡可能變得更有價(jià)值。

　　挖掘渠道的縱向價(jià)值也是一種渠道擴(kuò)張政策，不同的是。這種渠道擴(kuò)張政策雖然比較辛苦，但是避免了很多橫向擴(kuò)張可能引發(fā)的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)。

　　從一般的角度上講，渠道的價(jià)值就是物流、資金流、銷(xiāo)售、服務(wù)。但是，挖掘渠道的縱向價(jià)值則要求在品牌和消費(fèi)者管理方面下更多的功夫。

　　首先，渠道可以向消費(fèi)者傳遞信息，這也是“深度分銷(xiāo)”理論探討的一個(gè)重要題目。優(yōu)秀的渠道伙伴應(yīng)該可以對(duì)公司的政策引導(dǎo)做出響應(yīng)，理性地做出對(duì)自己利益最大化的選擇。此時(shí)，當(dāng)公司在品牌層面給予支持或者給予引導(dǎo)政策的時(shí)候，渠道應(yīng)該有能力配合公司的政策，和公司取得雙贏。

　　其次，渠道可以幫助企業(yè)收集消費(fèi)者的信息。企業(yè)通過(guò)和渠道在這個(gè)層面進(jìn)行更深入的合作，可以讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加完整，特別是更加深入了解消費(fèi)者，和消費(fèi)者的關(guān)系更加直接。如今在汽車(chē)行業(yè)普遍推廣的4S店機(jī)制，其中一個(gè)S就代表了這一層含義。當(dāng)然，沒(méi)有渠道會(huì)心甘情愿地幫助企業(yè)收集消費(fèi)者信息和反饋，這里既需要企業(yè)有一定的渠道政策支持，也需要企業(yè)掌握一些客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的技巧和手段。

　　為了挖掘渠道的縱向價(jià)值，企業(yè)需要和渠道建立全新的伙伴關(guān)系，這也是“深度分銷(xiāo)”理論重點(diǎn)解決的問(wèn)題之一。例如寶潔等大型供貨商就和沃爾瑪建立了全新的貨架管理模式，直接管理自己在沃爾瑪?shù)奈锪骱拓浖堋＿@既為沃爾瑪節(jié)省了成本，也讓寶潔公司對(duì)市場(chǎng)有了更直接和敏銳的了解。

　　而諾基亞公司也正在努力深化和渠道的合作關(guān)系。這家手機(jī)巨頭正在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，因此也要求渠道能夠提供更多增值服務(wù)，例如可以為消費(fèi)者提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的體驗(yàn)、引導(dǎo)和軟件安裝配置。過(guò)去，諾基亞在大城市的渠道確實(shí)可以達(dá)到這一點(diǎn)。但是隨著諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更加深入和堅(jiān)定，就必須讓三四級(jí)市場(chǎng)的渠道也可以逐漸獲得同樣的技能。

　　除了和渠道建立伙伴關(guān)系，很多企業(yè)還在想盡辦法通過(guò)渠道和消費(fèi)者建立直接的關(guān)系。例如，在美國(guó)，由于沃爾瑪有會(huì)員優(yōu)惠的措施，所以很多顧客在沃爾瑪購(gòu)物時(shí)都會(huì)刷一下會(huì)員卡。這樣，供貨商就可以通過(guò)沃爾瑪了解到自己產(chǎn)品銷(xiāo)售的去向，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　但是，對(duì)于多數(shù)渠道來(lái)說(shuō)，都不具備像沃爾瑪這樣的管理和執(zhí)行能力。所以，很多企業(yè)只好自己想辦法。很多企業(yè)會(huì)在包裝上或包裝內(nèi)部加入一些內(nèi)容，例如短信抽獎(jiǎng)號(hào)碼、品牌網(wǎng)站地點(diǎn) 或者會(huì)員優(yōu)惠卡，引導(dǎo)和鼓勵(lì)消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買(mǎi)、直接聯(lián)系企業(yè)反饋信息、接受企業(yè)直接發(fā)出的促銷(xiāo)信息、或者由企業(yè)直接引導(dǎo)這些消費(fèi)者向他們的朋友推薦購(gòu)買(mǎi)。

　　最近，一家上海的企業(yè)開(kāi)發(fā)了一種管理系統(tǒng)。醫(yī)藥企業(yè)可以在自己的每個(gè)中包裝內(nèi)置入唯一的數(shù)字編碼，店面銷(xiāo)售員可以將這個(gè)編碼發(fā)回企業(yè)參加積分和抽獎(jiǎng)，企業(yè)的系統(tǒng)也可以同步地跟蹤銷(xiāo)售情況，做到心里有數(shù)。這家企業(yè)將這個(gè)系統(tǒng)比喻為“管理駕駛艙”，老板在辦公室通過(guò)電腦屏幕就可以實(shí)時(shí)了解整個(gè)渠道的銷(xiāo)售情況。這樣管理企業(yè)，感覺(jué)好像在駕駛一架飛機(jī)，一切在面前都一目了然。用比較熟悉的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這些都是企業(yè)在試圖通過(guò)渠道建立自己的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）體系。　　

　　渠道策略切勿飲鴆止渴　　

　　對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立像諾基亞或者寶潔公司一樣的渠道關(guān)系很不現(xiàn)實(shí)。它們對(duì)渠道不可能有這么強(qiáng)的管控能力，它們?cè)缙跀U(kuò)展的渠道也缺乏這樣的合作技能。但是，并不能因此就放棄挖掘渠道的縱向價(jià)值。既然原來(lái)的渠道擴(kuò)張方式已經(jīng)不可避免地走到了盡頭，放棄新的渠道擴(kuò)張方向無(wú)異于自絕后路。

　　在目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和商業(yè)環(huán)境大背景下，大型公司的渠道下沉已經(jīng)成為定律。隨著大型公司進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)，在它們的強(qiáng)大品牌帶動(dòng)下，必然會(huì)進(jìn)一步積壓中小企業(yè)原來(lái)的渠道空間。這個(gè)速度會(huì)有多快？不用參考美國(guó)也不用參考日本，只要看中國(guó)的手機(jī)和電視這兩個(gè)行業(yè)就可以了。

　　在大型公司的精心準(zhǔn)備、品牌拉動(dòng)和強(qiáng)大資金實(shí)力的推動(dòng)下，曾經(jīng)強(qiáng)盛一時(shí)的中國(guó)企業(yè)的潰敗好像都發(fā)生在一夜之間。此時(shí)的中小企業(yè)，要么采取價(jià)格戰(zhàn)邊打邊退，直到退無(wú)可退；要么就認(rèn)命，不再追加渠道投資，采取投資緊縮策略，全身而退；要么就在自己有優(yōu)勢(shì)的渠道上嘗試深挖渠道的縱向價(jià)值，同時(shí)逐漸提升品牌形象，以獲得長(zhǎng)期發(fā)展的契機(jī)。對(duì)于希望發(fā)展自己的品牌、有商業(yè)野心的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，深挖渠道的縱向價(jià)值就是今天不可繞開(kāi)的戰(zhàn)略選擇。

　　所以，我借《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》的渠道版提醒渠道迷們：渠道擴(kuò)張雖美，但是切勿飲鴆止渴。另一方面，品牌雖美，但是也需要先深挖渠道的縱向價(jià)值。沒(méi)有經(jīng)過(guò)縱向挖掘的渠道，品牌投資也一定血本無(wú)歸。