從旭日升冰紅茶開(kāi)始，飲料工業(yè)的內(nèi)在文化成分已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了潛移默化的中國(guó)式轉(zhuǎn)變，直至近些年康師傅茶飲料的不斷深入發(fā)展，中國(guó)飲料已經(jīng)拉開(kāi)了以西方工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以中國(guó)本土文化資源為核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段的市場(chǎng)大幕。天然、營(yíng)養(yǎng)、健康在飲料業(yè)已成趨勢(shì)，雖然目前唱主角的依然是果汁、水等產(chǎn)品，如九龍齋等以傳統(tǒng)中醫(yī)為基礎(chǔ)的中國(guó)式飲料真正成為主流尚需時(shí)日。但其作為潛力藍(lán)籌股卻是毋庸置疑的。且不說(shuō)九龍齋和王老吉已經(jīng)形成了一北一南兩大勢(shì)力，僅從終端看，還有相當(dāng)多的中國(guó)式飲料悄然上架，如秋梨膏；另外還有相當(dāng)多的產(chǎn)品在舊有產(chǎn)品形態(tài)中紛紛加入了有中醫(yī)藥功能的原料作為新的訴求點(diǎn)，如康師傅的部分茶飲就加入了蜂蜜，如屈臣氏在汽水中加入了姜；事實(shí)上，作為中國(guó)傳統(tǒng)資源的中醫(yī)藥在飲料業(yè)的應(yīng)用絕不僅限于國(guó)內(nèi)企業(yè)，2009年年初，飲料大鱷可口可樂(lè)等六家國(guó)際組織先后與中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院簽訂框架協(xié)議，雙方將聯(lián)手開(kāi)發(fā)飲料。而這在可口可樂(lè)還是首次與外國(guó)科研機(jī)構(gòu)聯(lián)手開(kāi)發(fā)飲料?？煽诳蓸?lè)的老對(duì)手百事可樂(lè)同樣在2009年開(kāi)發(fā)出了以滋補(bǔ)、養(yǎng)生概念為核心的草本可樂(lè)作為其碳酸飲料外的重點(diǎn)產(chǎn)品在部分地區(qū)上市，同時(shí)，百事還宣布，在2009到2012年間，將投資10億美元用于非碳酸飲料的開(kāi)發(fā)。

　　至此，以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，以中醫(yī)藥為核心的飲料中國(guó)式漸變?cè)匾愿鞣N形式出現(xiàn)在飲料產(chǎn)品中。相信，經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)挺和進(jìn)一步走強(qiáng)，飲料業(yè)的中國(guó)式漸變已經(jīng)不可避免。所以，從內(nèi)在把握飲料中國(guó)式漸變的特征、趨勢(shì)以及問(wèn)題，將有助于飲料企業(yè)準(zhǔn)確設(shè)置產(chǎn)品市場(chǎng)潛在增長(zhǎng)點(diǎn)，完成品牌的戰(zhàn)略布局。

　　四大特點(diǎn)從目前市場(chǎng)實(shí)際看，要保證飲料中國(guó)式漸變的順利實(shí)施和良性向前，除卻宏觀環(huán)境等不可抗因素，從企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少要把握產(chǎn)品泛功能化、營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)品牌化和品牌國(guó)際化四大環(huán)節(jié)。

　　產(chǎn)品泛功能化。所謂泛功能，是因?yàn)槠浔旧砗凸δ芑幸欢▍^(qū)別。紅牛因?yàn)樘哂泄δ苄?，所以長(zhǎng)期以來(lái)爭(zhēng)議不斷，在一定程度上影響了消費(fèi)者的信任度。相對(duì)來(lái)說(shuō)，飲料中國(guó)式漸變因?yàn)橐灾嗅t(yī)藥為依托，所以有功能。但由于強(qiáng)調(diào)調(diào)節(jié)，故而不具備治病救人的功能。王老吉的夏枯草事件之所以飽受爭(zhēng)議，就在于其功能性引來(lái)的負(fù)面效應(yīng)；而其能從兩廣走出，功勞也在于訴求“怕上火”而不是“瀉火”這樣一個(gè)泛功能上。

　　因此，能在飲料中國(guó)式漸變中取得成功的企業(yè)通常都是首先能在功能訴求上把握好的企業(yè)。如念慈庵，其只訴求潤(rùn)喉，而不訴求治療咽喉疾病，同時(shí)，還通過(guò)用黃健翔做形象代言人巧妙地把功能性潛在其中。早期的露露同樣是通過(guò)許晴等代言人完成了其訴求，相反，直接訴求養(yǎng)顏的美顏坊同樣是杏仁原料，消費(fèi)者也知道杏仁的功效，但對(duì)其并沒(méi)有足夠的信任。

　　所以，在一定意義上，泛功能是飲料品類內(nèi)的本質(zhì)要求，其一方面要求功能，另一方面又要在一定程度上抵消功能。

　　但從產(chǎn)業(yè)看，隨著飲料業(yè)的成熟，也隨著三鹿事件對(duì)消費(fèi)者覺(jué)醒的推動(dòng)作用，未來(lái)任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主體都絕不僅僅取決于某一點(diǎn)，而是來(lái)自鏈條，所以，飲料中國(guó)式漸變的第二個(gè)特點(diǎn)同樣是要求營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)化。

　　從整體看，產(chǎn)業(yè)化從上游的原料到下游的營(yíng)銷同等重要。單就當(dāng)前，原料具有重要意義。在完全成熟的市場(chǎng)，原料已經(jīng)直接關(guān)系品牌的信譽(yù)度。如近期農(nóng)夫山泉繼蒙牛、伊利后也發(fā)起了尋找源頭的活動(dòng)，在一定意義上是應(yīng)付水源門(mén)的無(wú)奈之舉，但在另一種意義上，也只有完成原料的夯實(shí)，其產(chǎn)業(yè)鏈才更健康。

　　在這方面，朱新禮似乎更有先見(jiàn)之明。其在匯源地位尚未完全動(dòng)搖之時(shí)已經(jīng)表明他更對(duì)上游產(chǎn)業(yè)感興趣，足以說(shuō)明其已經(jīng)窺知原料對(duì)于普遍營(yíng)銷過(guò)度的中國(guó)品牌的未來(lái)意義。

　　所以，誰(shuí)提前樹(shù)立產(chǎn)業(yè)化意識(shí)，搶占產(chǎn)業(yè)上游市場(chǎng)，誰(shuí)就能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)。

　　畢竟，飲料不是個(gè)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)。無(wú)論九龍齋、王老吉，還是百事、可口可樂(lè)，都是市場(chǎng)的一線品牌。因此，可以預(yù)見(jiàn)，中國(guó)式漸變的力量一旦積蓄到一定程度，競(jìng)爭(zhēng)將在大品牌之間白熱化。故而，有否強(qiáng)大的品牌能力直接關(guān)系在一個(gè)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)中能否有自己的地位。

　　也正因此，國(guó)際品牌如可口可樂(lè)、百事等對(duì)市場(chǎng)的全面性滲透布局，在一定程度上直接考驗(yàn)中國(guó)品牌的國(guó)際化能力。

　　所謂國(guó)際化能力，就是按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作品牌的能力。如康師傅，在國(guó)內(nèi)品牌中應(yīng)該是首屈一指的。但近日在其模仿國(guó)際品牌開(kāi)展的“再來(lái)一瓶”促銷活動(dòng)中，相當(dāng)部分地區(qū)消費(fèi)者遇到了經(jīng)銷商不給兌獎(jiǎng)的現(xiàn)象。不管最終原因是經(jīng)銷商和廠商在哪個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)協(xié)調(diào)好，但都暴露了國(guó)內(nèi)品牌在實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作中的軟肋。

　　不把短板補(bǔ)上，不從整體認(rèn)識(shí)把握市場(chǎng)，縱然是中國(guó)式漸變，但未必最終的贏家就是中國(guó)品牌。

　　兩大趨勢(shì)企業(yè)本身要切實(shí)根據(jù)自己的實(shí)際狀況加油充電，完成自己的競(jìng)爭(zhēng)體系構(gòu)建。中國(guó)企業(yè)目前有兩大趨勢(shì)，也或者說(shuō)是機(jī)會(huì)。

　　首先是專業(yè)化分工。這對(duì)中小企業(yè)尤其適用。中國(guó)的中醫(yī)藥資源目前還處在不充分運(yùn)用的狀態(tài)。這在一定程度上為中小企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。在百事研發(fā)出草本以后，如果中小企業(yè)同樣跟進(jìn)，很難取得競(jìng)爭(zhēng)勝利，在這種情況下，只有充分分析自己優(yōu)勢(shì)，專業(yè)分工才有可能崛起。東君乳業(yè)（禹城）有限公司開(kāi)發(fā)的棗潤(rùn)系列飲料在這方面就給了同類企業(yè)啟示。同樣的滋補(bǔ)功能，其不和成熟產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。而是充分發(fā)揮紅棗補(bǔ)血的中醫(yī)概念，定位在女性市場(chǎng)，同時(shí)精細(xì)渠道運(yùn)作，在運(yùn)作KA、商超渠道的同時(shí)，大力度拓展如美容院、女性會(huì)所、餐飲酒店等特殊渠道，在部分市場(chǎng)取得了良好效果。

　　而對(duì)于目前已經(jīng)完成全國(guó)布局的企業(yè)，要在中國(guó)式漸變中進(jìn)一步做大做強(qiáng)，要正視現(xiàn)實(shí)，下沉品牌，精耕細(xì)作市場(chǎng)一線。可口可樂(lè)的成功建立在基層人員年復(fù)一年日復(fù)一日對(duì)終端的維護(hù)中，僅僅一場(chǎng)大型活動(dòng)就暴露弊端的品牌，一旦展開(kāi)強(qiáng)大的鏈條式競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)勝對(duì)手的可能性微乎其微！

　　現(xiàn)存問(wèn)題中國(guó)飲料業(yè)在目前的市場(chǎng)運(yùn)作中還存在一些問(wèn)題。

　　如江蘇某知名企業(yè)出品的玉米汁飲料。企業(yè)本想通過(guò)玉米是粗糧的優(yōu)勢(shì)，打保健牌。但產(chǎn)品喝進(jìn)嘴以后，感覺(jué)黏糊糊的，反而需要再喝點(diǎn)飲料往下送。

　　飲料的本質(zhì)是解渴的，雖然該品牌加入了一些營(yíng)養(yǎng)等附加價(jià)值，但把本質(zhì)屬性丟到了一邊，這樣的品牌毫無(wú)疑問(wèn)不可能成功。

　　另外，九龍齋本身的推廣也能給企業(yè)一些啟示。2007年在燕京初推九龍齋時(shí)，其訴求是更酸一點(diǎn)，也就是說(shuō)其表現(xiàn)的是酸梅湯的解暑屬性，強(qiáng)調(diào)的是更好。但后來(lái)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)其無(wú)論在解渴還是運(yùn)動(dòng)等諸多領(lǐng)域都無(wú)法和可樂(lè)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，于是才改變?cè)V求策略，命中可樂(lè)等飲料有氣容易飽脹等缺點(diǎn)和在餐飲市場(chǎng)不強(qiáng)的弱點(diǎn)，重新規(guī)劃，開(kāi)始訴求“解油膩”，也正是從這時(shí)，九龍齋才正式進(jìn)入公眾視野。

　　而這，或許正是企業(yè)在中國(guó)式漸變能立于不敗之地的法門(mén)：系統(tǒng)配置，并從根本上認(rèn)識(shí)自己?。ㄗ髡邽榉綀A品牌機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，品牌營(yíng)銷專家）