內(nèi)銷部時(shí)間管理的根本目標(biāo)是：如何增強(qiáng)內(nèi)銷部運(yùn)作的有效性和協(xié)調(diào)性。內(nèi)銷管理層的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣領(lǐng)整件衣服就更加稱透。

    對(duì)于內(nèi)銷組織而言，管理層的時(shí)間管理，比一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員要重要得多。因?yàn)?，事?shí)上內(nèi)銷部時(shí)間管理有兩個(gè)重要的變量——

    內(nèi)銷部中越上層的人，他對(duì)整個(gè)內(nèi)銷部的時(shí)間管理的作用越大；

    內(nèi)銷部的層級(jí)越多，上面層級(jí)經(jīng)理時(shí)間節(jié)省或浪費(fèi)的放大效應(yīng)越大。

    一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他們最善于做的不是對(duì)別人的時(shí)間管理，首先是對(duì)自己的時(shí)間管理，他們知道，對(duì)于整個(gè)內(nèi)銷部而言，自己時(shí)間管理的好壞有多么重要。

    一位電信公司省級(jí)分公司 銷售 總監(jiān)，他每日 要接受兩方面的指令：其一是分公司老總的，其二是 北京 營銷 總部下達(dá)的。

    營銷總部指令向分公司下發(fā)時(shí)，就給兩個(gè)人，一個(gè)是銷售總監(jiān)，一個(gè)是分公司老總，這份指令是前一天晚上同時(shí)用E-mail發(fā)給他們倆的，不會(huì)先發(fā)給一個(gè)人，再去傳達(dá)一下。

    指令有兩種，一種是指導(dǎo)型指令，一種是操作型指令。在市場激戰(zhàn)的時(shí)候，操作型的指令非常多。好時(shí)間管理的優(yōu)點(diǎn)就在這里了，對(duì)于操作性的指令，銷售總監(jiān)可以直接布置下屬直接進(jìn)行操作，無須向老總請(qǐng)示。對(duì)于指導(dǎo)型指令，銷售總監(jiān)要主動(dòng)與老總溝通，制定符合分公司的執(zhí)行計(jì)劃。

    這里省去了什么時(shí)間呢？假如所有指令都是老總找銷售總監(jiān)談，給銷售總監(jiān)派任務(wù)，那么銷售總監(jiān)必須等待他的指示，而且銷售總監(jiān)最好不要有自己的想法，先聽聽他的再說；而銷售總監(jiān)等待著，整個(gè)銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會(huì)談?wù)勌欤務(wù)劦?，不能一下進(jìn)入工作狀態(tài)。

    而良好的情況是：銷售總監(jiān)直接就根據(jù)操作型指令開始制定計(jì)劃，并讓手下實(shí)施計(jì)劃……時(shí)間就是從這些流程的細(xì)節(jié)中摳出來的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監(jiān)溝通，再制定計(jì)劃，整個(gè)銷售部門的時(shí)間都浪費(fèi)在高層的等待當(dāng)中。

    所以該銷售總監(jiān)的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開電子信箱查看指令，然后對(duì)指令進(jìn)行分類——直接執(zhí)行的，在緊接下來的晨會(huì)上就布置下去；而非直接執(zhí)行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監(jiān)必須比別人至少提前15分鐘上班。

    只要注意一下上班后的晨會(huì)情況，你基本就能搞清一個(gè)銷售組織的時(shí)間管理怎么樣。在傳統(tǒng)流程下，晨會(huì)可能成為嘻嘻哈哈的場所，其實(shí)不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么——任務(wù)還在上司那里躺著呢。

    從上面的案例中，我們就可以看到：實(shí)際上“時(shí)間”這東西就附著在具體的業(yè)務(wù)流程中，并且“時(shí)間”還和各種職位的人的權(quán)力和責(zé)任掛在一起。如果你是銷售經(jīng)理，你下屬的習(xí)慣就是等著你說話，等者你派任務(wù)，等者你把任務(wù)分解到具體時(shí)間段里去……

    總之，那個(gè)叫“計(jì)劃”的東西是你這個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)的，你不定，大部分的下屬就會(huì)選擇等待。

    做一個(gè)推算，如果你是內(nèi)銷總監(jiān)，你直接領(lǐng)導(dǎo)7個(gè)下屬，下屬底下還有下屬，每個(gè)下屬也有7個(gè)下屬組成。那么，如果你的計(jì)劃不及時(shí)，你耽誤的就是7個(gè)人的時(shí)間；7個(gè)下屬也沒有定計(jì)劃，因此將耽誤49個(gè)下下級(jí)的時(shí)間。

    一個(gè)對(duì)自己時(shí)間管理混亂的內(nèi)銷總監(jiān)，會(huì)迅速搞跨一個(gè)銷售部，道理就在這里，并不是他的下屬不能干，而是大家的時(shí)間和信心都被他給磨沒了，他一團(tuán)糟的時(shí)間管理，讓整個(gè)內(nèi)銷組織的時(shí)間管理變得槽糕透頂。

    同樣，當(dāng)內(nèi)銷總監(jiān)和下屬?zèng)]有良好的溝通和磨合時(shí)，會(huì)讓下屬的行動(dòng)速度緩慢下來，然后浪費(fèi)的就是整個(gè)銷售部的時(shí)間。因此，要改善內(nèi)銷組織的時(shí)間管理，絕不是逼迫內(nèi)銷不中下級(jí)甚至一線人員去讀一本《時(shí)間管理全書》，而是要內(nèi)銷部 績效 的整體推進(jìn)才行。

    在內(nèi)銷組織中上一個(gè)層級(jí)更加應(yīng)該注重對(duì)自身時(shí)間的管理。這不僅僅是因?yàn)樗麄兪鼙O(jiān)控的環(huán)節(jié)更少，更重要在于他們的誤區(qū)：內(nèi)銷組織的時(shí)間管理是針對(duì)下屬的，而不是自己。

    【鏈接：管理者成為時(shí)間管理障礙的常見5種現(xiàn)象】

    1、溝通能力不佳

    有些內(nèi)銷管理者的聆聽能力太差，因此常常陷于“聽而不聞”狀態(tài)。另一些則貫常在倉促的情況下下達(dá)命令或指示，而不理會(huì)部屬對(duì)其命令或指示所可能產(chǎn)生的誤解或曲解。

    一旦誤解或曲解發(fā)生，則為善后措施所耗費(fèi)的時(shí)間，往往遠(yuǎn)超過事先從容講解命令或指示而耗費(fèi)的時(shí)間。

    2、讓下屬一味地等候

    不重視與下屬的時(shí)間約定，自以為職位較高，所以下屬并不介意等候他們，甚至樂于等候他們。

    凡事猶柔寡斷、猶豫不決造成下屬等候，事必躬親，因?yàn)榻?jīng)常不在場導(dǎo)致下屬等候等等都是非常致命的時(shí)間浪費(fèi)。

    3、干擾下屬的工作

    由于欠體貼而過分關(guān)心工作進(jìn)度，動(dòng)輒駕臨下屬的工作現(xiàn)場或借電話追蹤業(yè)務(wù)，致使部屬的時(shí)間受到無謂的干擾。

    4、過份挑剔細(xì)節(jié)

    因刻意追求完美，而患上“雞蛋里挑骨頭”的毛病，于是使下屬費(fèi)時(shí)費(fèi)勁地對(duì)同樣的工作一做再做。

    5、無視傳達(dá)信息的人員，對(duì)信息緊迫性的任意提高。

    當(dāng)上司透過第三者(如秘書或佐理人員)將信息傳遞給部屬時(shí)，該第三者很容易將信息的緊要性過份夸張描繪，致使承受信息的下屬停止手頭上的工作，而優(yōu)先處理該信息。