在客戶團(tuán)隊(duì)中，有兩種類型的“討債鬼”成員：基本上沒什么用處的人和有意作對的人。最理想的情況是不管哪種類型的人都不在你的團(tuán)隊(duì)里。但如果你的職業(yè)生涯是比較普遍的那種類型的話，兩種人你都可能碰到。

    有一次，在一個紐約大銀行的項(xiàng)目中，我們的團(tuán)隊(duì)與客戶的團(tuán)隊(duì)一起工作，他們由不同部門的高級管理人員組成，這些人來自企業(yè)的各個部門：有信貸部門、投資部門，還有后勤保障等部門。我們團(tuán)隊(duì)里有一位來自后勤保障部門的成員，我姑且稱之為漢克。

    我們這樣說吧，漢克是一塊璞玉。他有1.9米那么高，看起來像一位在打球時能把自己發(fā)射出去的前橄攬球運(yùn)動員，事實(shí)上，他也的確如此。他的領(lǐng)帶跟襯衣從來不會般配，在西服外套上總是沾著食物的痕跡。還有，漢克對他所在的銀行的里里外外都很了解，差不多跟麥肯錫團(tuán)隊(duì)的任何成員一樣聰明。

    漢克不想跟麥肯錫一道工作。他認(rèn)為，麥肯錫公司把一番標(biāo)價(jià)高昂的高談闊論販賣給了輕信的客戶，然后把擦屁股的活都留給了客戶公司的員工。他根本不想呆在客戶團(tuán)隊(duì)里，他還有許多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他來，所以他每日 都得來晃一晃，但他固執(zhí)地拒絕配合。簡而言之，漢克沒什么用。

    你如何處理漢克這樣的人，或者是那些干起所要求的工作來大木或大無能的人？作為首選（也是最容易）的策略，你可以試著把這些討債鬼交流出去，換上更好的人。

    然而，交流出去不是什么時候都管用，有可能根本就沒有更好的人選給你，你只能跟自己的漢克并肩作戰(zhàn)。在這種情況下，你不得不跟漢克們打交道。記住，工作時繞著他們一點(diǎn)。給他一些他可以干的獨(dú)立工作讓他去干，要保證這不是什么對整個項(xiàng)目而言比較關(guān)鍵的工作，而且不是團(tuán)隊(duì)里任何人都不可能完成的工作。你必須靠團(tuán)隊(duì)的其他成員把這個懶散的家伙帶起來。

    不管他有多大的錯，漢克也要比卡羅斯好一點(diǎn)。八面玲拔的卡羅斯來自阿根廷，他在牛津大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)位，哈佛大學(xué)的MBA，他是客戶團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，也是我們與客戶的最高管理當(dāng)局之間的聯(lián)系紐帶。他還是個消極怠工者?？_斯受到了來自客戶公司董事會那些不愿意麥肯錫進(jìn)來的小集團(tuán)的庇護(hù)，這些董事會成員覺得他們清楚麥肯錫的建議方向，而他們不喜歡這個方向。

    卡羅斯巧妙而又積極地阻礙我們完成自己的工作。他把我們往死胡同里指，在董事會面前背著我們說我們的壞話，在進(jìn)行情況說明的時候拆我們的臺。我們很快就意識到，卡羅斯不是我們的朋友。

    對付卡羅斯這樣的人，或者是對付任何帶有敵意的客戶團(tuán)隊(duì)的成員，要比跟漢克這樣的人打交道要求高得多。跟上面一樣，最好的策略是把消極怠工者交流出你的團(tuán)隊(duì)，但一般是做不到的。要是卡羅斯這樣的人能來是因?yàn)槠髽I(yè)里某些有權(quán)勢的人想讓他來。其次的解決辦法是工作時繞著奸細(xì)和消極怠工者。要盡可能地利用他們的才能，同時也要盡可能地不要讓敏感的信息落在他們手里。如果你了解站在奸細(xì)后面的人，那就設(shè)法了解幕后指揮者的意圖——在最終推銷你的解決方案的時候，也許你還可以利用這種意圖產(chǎn)生對你們有利的作用。

    在我們這個例子里，我們不得不把卡羅斯留給我們的項(xiàng)目經(jīng)理，他有足夠的政治技巧和力量對付這種人。即便是這樣，在整個項(xiàng)目過程中，卡羅斯對我們而言也是芒刺在背。

    討債鬼一樣的客戶不一定都是一場災(zāi)難。有時候，你甚至可以把璞玉琢磨出來。在漢克這個例子里，經(jīng)過幾個禮拜的共同工作，我們設(shè)法團(tuán)結(jié)他，讓他理解（至少是部分理解）并接受了麥肯錫解決問題的方法。最后，他還確實(shí)為我們的解決方案做出了貢獻(xiàn)。