在iPhone新產品發(fā)布會上，身著緊身牛仔褲的喬布斯指著自己的窄小褲兜說，“如果我們想在褲兜里塞進去一個產品，那它應該是什么？”緊接著，喬布斯拿出了iPhone：“沒錯，就是它！”這是典型的喬布斯式的提問方式，即：站在消費者的角度，提出一個耐人尋味的問題！

雖然喬布斯只是漫不經心地自問自答，但一點都不妨礙他對于消費者的啟發(fā)和誘導：第一，iPhone精致小巧，適合裝進窄小的褲兜里；第二，時尚的外觀加完美的體驗，足以令我們一見傾心；第三，也是最重要的部分，iPhone其實是網絡時代可以移動的個人掌上電腦，而不僅僅是傳統意義上的通話手機。

事實上，就像喬布斯從消費者角度定義iPhone一樣，將產品鑲嵌在消費者生活方式中，才是產品暢銷的制勝法寶！

消費者的問題與無中生有的創(chuàng)造

1998年，摩托羅拉推出“銥星計劃”：由77顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。它誤以為此技術必定會受到消費者青睞，但消費者并不買賬，最終這個建立在跨國家、組織、技術和多個管理層面的復雜技術創(chuàng)新體系，宣告失敗。

我們一直忽視了一個隱藏的真相：目標只是組織內部的一種假設，相反，消費者需求總是表現為各種問題而非目標！組織目標只對內部員工有約束作用，而對于外部消費者無用！一般來說，消費者越是不滿或抱怨，越是需要不斷創(chuàng)新，相反，消費者已經很滿意了，創(chuàng)新等同于畫蛇添足！這恰好與之前我們奉為經典的“目標管理”相左：滿意或滿意度是目標追求的結果，不滿甚至抱怨才是創(chuàng)新的開始！

問題管理本身也分兩種，一種來自消費者的不滿或抱怨，我們解決的各種不滿等同于工業(yè)時代的滿足需求；另外一種創(chuàng)造需求與滿足需求無關，它來自消費者期望中的一種生活方式。

一般來說，消費者常常這樣表達他們期望中的一種生活方式：“假如產品……這樣而不是那樣……就好了”，我們把它轉換成內部管理者的語言，就變成了喬布斯提出的“消費者褲兜里，應該裝進怎樣的產品”，這才是真正意義上的創(chuàng)造需求！第一，滿足需求僅僅局限于原有產品的改善或持續(xù)改善，而創(chuàng)造需求則是“無中生有”，通過新產品創(chuàng)造出新需求；第二，滿足需求通常發(fā)生在工業(yè)品質量以及服務業(yè)的滿意度上，創(chuàng)造需求則是來自消費者期望中的一種生活方式。其實，諾基亞的產品多達1000多個型號，從滿足顧客需求的角度出發(fā)，諾基亞足以將各個類型的消費者一網打盡，但這也導致了諾基亞倒退到工業(yè)生產時代的老路上，生產而不再創(chuàng)造。事實上，當移動互聯網時代來臨的時候，顧客要的并不是改良性的設計，而是革命性的創(chuàng)新。顯然，按照傳統產品的設計方式，無法創(chuàng)造出令顧客“喜出望外”的產品。

因此，真正意義上的創(chuàng)造需求，必定是“無中生有”。

當然“無中生有”也分兩種：一種是系統尚不成熟時，像愛迪生一樣發(fā)明這個系統；另外一種是系統已經成熟了，像喬布斯一樣，將產品鑲嵌在成熟的商業(yè)系統中。相對于缺乏技術（尤其缺乏核心技術）的中小企業(yè)而言，后一種才是創(chuàng)造需求的常態(tài)。

五官或手足的微角度觀察

在現實的市場中，精確定義一個產品功能或市場價值，由產品所對應的消費者部位所決定，而并不是產品質量或功能所決定。

譬如，汽車是什么？從代步（也就是足部）的角度來看，汽車當然是價格越便宜越好，假如汽車價格貴到大多數人都無法購買，汽車代步的功能也就無法實現了；但是，如果我們從消費者的眼睛來看，汽車就變成了形狀或顏色的同義詞：形狀越是符合當下的特色，汽車產品越暢銷；顏色越是當下的流行色，汽車越是受到消費者青睞。

再譬如，餐飲是什么？許多餐飲老板常常將推出新菜肴當做餐飲企業(yè)的創(chuàng)新，但是，有一家中國餐飲企業(yè)，卻在沒有新菜肴推出的情況下，生意忽然間變得興旺熱鬧起來！它的做法其實也很簡單：將原本封閉的食客們看不見的廚房，裝上了一面透明的大玻璃，食客只要一進大門，立即被紅火的炒菜場面所感染！這就是“眼睛”微角度的力量！

因此，從消費者五官或手足的微角度提出問題——包括了眼睛（顏色）、耳朵（聲音）、嘴巴（味道）或手足等，我們才會知道哪些產品功能多余、哪些才是消費者需求的關鍵要素。

也就是說，問題或提問，不僅受制于組織層面的大角度，還取決于消費者層面的微角度，某種程度上，消費者層面的微角度比組織層面的大角度，更為困難！原因在于，組織層面大角度（內部是產品，外部是需求），幾乎是一個常識。但是，一個產品究竟對應著消費者哪個具體部位或行為？卻是不確定的，100人個可能就會出現100種不同見解。因此，只有選對了消費者層面的微角度，才有可能正確地定義企業(yè)內部產品，從而將產品鑲嵌在消費者的生活中一起運行。

微角度的拆分或細分原則，再次證明了一個事實：角度不是一種知識，而是一種思維方式。

網絡上一個流傳故事，說明了角度不同，結論大相徑庭：一個人看到“島上的人都不穿鞋子，這里沒有市場”，另一個人則驚呼道：“天哪！島上的人都不穿鞋子，市場實在太龐大了！”這其中，事物本身沒有變化，唯一改變的是我們對于事物的看法，即角度。事實上，由于缺乏角度意識，一些人并沒有意識到，技術發(fā)明是典型的內部范疇，它導致一個錯誤觀念，就是將新發(fā)明與新需求之間畫等號，而實際上，技術發(fā)明與技術應用，是兩回事。如同工業(yè)社會之于蒸汽技術發(fā)明一樣，創(chuàng)造需求并且賺得盆滿缽滿的人，并非蒸汽機技術的發(fā)明人而是使用蒸汽技術的鐵路公司。事實上，當知識成為了人人皆知的常識，所謂的創(chuàng)新，90%以上都是來自與眾不同的思維方式，只有不足10%來自純粹意義上的技術發(fā)明。

極端式生存

目標管理假設消費者需求相同或相似，恰好相反，問題管理在于發(fā)現需求不同點。通俗點說，假如僅僅為了生活質量改善（譬如通話功能），那么，我們會選擇諾基亞而不是iPhone。雖然我們幾乎說不清楚，究竟是移動互聯網成就了iPhone，還是iPhone迎合了移動互聯網？但我們卻清楚一個事實：iPhone確實改變了我們的生活方式——可以不受時間、地點限制通過手機上網。這也是滿足需求與創(chuàng)造需求之間的區(qū)別之一：在已經發(fā)現需求的前提下，滿足需求很簡單，只要質量好或價格便宜，產品就會源源不斷地賣出去；但是，創(chuàng)造需求卻是另外一回事，它表現為現有產品與消費者所期望生活方式的不匹配！

許多人一直不明白，為什么抽象的“價值觀”也會成為產品？原因很簡單：工業(yè)產品三要素（質量、價格、功能）全部由老板們做主，而老板們唯一不能替代消費者做主的就是喜歡還是不喜歡！當下消費者口號不再是滿意或不滿意，而是喜歡或不喜歡——前者代表著顧客對于產品質量或價格的滿意度，后者才代表著消費者生活方式的獨立主張，即價值觀！當消費者根據個人喜好或價值觀選擇產品時，也就是生活方式的世界里，意味著兩件事的發(fā)生：制造上，企業(yè)從大規(guī)模生產轉向大規(guī)模定制；創(chuàng)造上，企業(yè)越是極端，越是創(chuàng)造新需求。

譬如，作為老牌的制鞋公司，耐克能否提供一雙世界上獨一無二的耐克鞋？一位顧客是這樣做的：他首先登錄耐克公司的業(yè)務網站，輕點鼠標挑選了一系列的“制鞋零件”——包括了粉紅底色、減震裝置、亮黃色襯里、勾形標志等。很快，這位顧客就收到了耐克公司郵寄的一雙自己設計的、世界上獨一無二的耐克鞋！事實上，耐克公司只是將一雙完整鞋子，拆分為鞋子的各種散件，并且允許顧客通過網絡技術自由搭配組合，顧客個性化需求就順利完成了。如同中國古老的游戲“七巧板”，簡簡單單的七塊紙板，卻流傳千年而長盛不衰，原因在于：七巧板本身是一個開放的系統，看似簡單的七塊紙板卻可以拼接出無窮多的任意圖案。與工業(yè)企業(yè)試圖滿足顧客需求不同，七巧板的結論是“顧客自己滿足自己”。

只有當產品本身成為一個開放系統，允許顧客參與到產品生產或制造中來，我們才會把它稱之為 “活產品”，相反，之前工業(yè)品不允許顧客參與產品制造過程中來，我們只能把它稱之為“死產品”。因此，從大規(guī)模生產轉向大規(guī)模定制，本質上是將選擇權重新交還到消費者手中。

再譬如，喬布斯是如何發(fā)明iPad的？它首先來自于喬布斯對于鍵盤的切齒痛恨！雖然人人習慣于鍵盤。但喬布斯卻對鍵盤產生極度的厭惡：這個該死的鍵盤，硬是不能讓我把電腦裝進兜里！那么，是不是可以有一種沒有鍵盤的電腦？于是，他把一臺筆記本電腦一切為二，丟棄了鍵盤部分，從此有了“平板電腦”這一稱呼！

再譬如，中國的老字號稻香村、全聚德等，都明白一個淺顯的道理：只做一樣，絕不染指其他！當下中國企業(yè)的所謂多元化，其實都是利潤誘惑的結果：看見利潤的機會，不去做才是傻瓜。但是，隨著時間的拉長，企業(yè)終會明白一個道理：那部分不該得的利潤，最終會以失敗的代價還給社會。事實上，企業(yè)個體越極端，整個社會反而越和諧！

最后，無論制造業(yè)從大規(guī)模生產轉向大規(guī)模定制，還是在創(chuàng)造上企業(yè)越是極端越是容易成功，本質上都是尊重消費者的個性或價值觀，從生活質量層面轉向了生活方式層面。