白酒企業(yè)在九十年代初的高速發(fā)展時期一般都是單一品牌打天下，說實話，那個時候也沒有哪個企業(yè)過多地去想這個事情，因為一個企業(yè)的系列產(chǎn)品的價格差距并不大，也不容易讓人進(jìn)行價格區(qū)分。印象中使用雙品牌最先成功還能給行業(yè)留下影響的要數(shù)酒鬼，酒鬼的推出一下子把自己拔得比當(dāng)時茅臺、五糧液的地位還要高，更不用說自家的湘泉品牌了，也因為酒鬼的暢銷，湘泉品牌的推廣慢慢弱化，在酒鬼被折騰的20世紀(jì)中那幾年甚至處于一個銷聲匿跡的階段，隨著酒鬼近幾年的逐步復(fù)蘇，湘泉才又聽到了發(fā)聲。

    當(dāng)消費趨勢的上移步伐越來越快，當(dāng)高端酒市場越來越風(fēng)起云涌之時，水井坊、國窖1573相繼被推出，并陸續(xù)取得了成功，企業(yè)雙品牌行為開始被行業(yè)當(dāng)做一種戰(zhàn)略模式提出，尤其是那些定位低檔的品牌想要運作高端產(chǎn)品時很多企業(yè)選擇了另立品牌來解決消費者頭腦中固有的低檔品牌印象，沱牌推舍得、稻花香推關(guān)公坊都是這種思維的結(jié)果。

    消費者的消費習(xí)慣很難改變，市場的細(xì)分又越來越嚴(yán)重，尤其是企業(yè)歷經(jīng)多年灌輸在消費者印象中的定位更是很難讓消費者對固有的品牌改變印象。這一點在安微的酒類企業(yè)之間表現(xiàn)得非常明顯，他們企業(yè)的產(chǎn)品細(xì)分比任何一個省份的其它白酒企業(yè)都要明顯得多，基本上是每20~30元就是一個價格分水嶺，不同的企業(yè)占據(jù)不同的價格帶，雖然相互之間有進(jìn)攻、有穿插，但并不影響企業(yè)在市場上的格局，消費者也區(qū)分得很清楚，喝什么價格的酒水就點什么樣的品牌。

    那么企業(yè)運用雙品牌策略究竟要解決哪些問題？

    一、解決品牌定位問題

    一個品牌應(yīng)該要有自己對應(yīng)的主銷產(chǎn)品，這個品牌才會讓消費者找到消費的主體并固化這種品牌印象，尤其是品牌剛推出時，更要讓消費者消費這個品牌時與主銷產(chǎn)品畫上等號，這樣就能夠加快品牌的成熟度，運用的是品牌推廣集中原則，可以在市場上形成品牌勢能，做到主銷產(chǎn)品與品牌的關(guān)聯(lián)互動。

    不管是酒鬼、水井坊、國窖1573剛推出時都遵循了這一原則。

    當(dāng)消費者都已經(jīng)認(rèn)可了品牌的定位后，這個時候為了擠占市場銷售，放大品牌的影響就要在同一品牌下開發(fā)同一定位的系列產(chǎn)品來釋放品牌的勢能，如果品牌影響足夠大，借助品牌的背書功能還可以開發(fā)一些衍生產(chǎn)品來收獲品牌的溢價。譬如五糧液、茅臺的品牌做成行業(yè)數(shù)一數(shù)二后，大量的衍生產(chǎn)品被開發(fā)出來，五糧液也借此成就了自己中國酒業(yè)大王的夢想。

    前面有分析，消費者對一個品牌是有固有的認(rèn)知的，譬如湖南邵陽酒廠的邵陽大曲是一個百姓品牌，普通老百姓都能夠消費，這是幾十年形成的品牌定位，如果邵陽酒廠非要用邵陽大曲這個品牌推出上千元的高端酒，不是說就不能賣，而是跟消費者的解釋工作要花費的代價比另立一個新品牌花的代價還要大很多，你是逆消費者而動。正因為如此，邵陽酒廠后來選擇推出新品牌開口笑來解決這個問題，目前企業(yè)取得了良好的發(fā)展局面。

    二、解決市場細(xì)分問題

    行業(yè)的細(xì)分趨勢非常明顯，白酒的價格帶就更明顯，一個品牌涵蓋所有市場價位也不是不行，花費的時間成本更多而已，如果想快點突破的話最好不要這樣。

瀘州因為全國化步伐較快并率先進(jìn)行，其中檔酒品牌定位深入人心，但用瀘州品牌推出超高端產(chǎn)品與五糧液、茅臺競爭，所能搶到的市場份額就會很有限，這也是瀘州品牌雖然也推出了很多高價位的產(chǎn)品，但始終未能形成大賣的主要原因，其熱銷的仍然是賣價趨于中等的產(chǎn)品。而國窖1573的推出和推廣才幫助瀘州找到與五糧液、茅臺抗衡的品牌法寶。

    市場細(xì)分反過來要求品牌進(jìn)行細(xì)分，雙品牌企業(yè)就是迎合了市場的需要，讓渠道、酒店、商超不會因為你是同一個品牌壓縮你的排面，達(dá)到最大化擠占市場的目的。

    三、預(yù)防企業(yè)的市場風(fēng)險

    企業(yè)運用同一個品牌做市場一旦出現(xiàn)一些風(fēng)吹草動，在給品牌帶來傷害的同時，市場急劇波動導(dǎo)致的市場下滑給企業(yè)的打擊更是致命性的。全興大曲曾經(jīng)一度全國暢銷，但現(xiàn)在的全興大曲也已經(jīng)退居一方成為一個區(qū)域品牌了，如果當(dāng)初的全興堅持用一個品牌覆蓋所有價格段，隨著全興品牌影響力的消退和部分市場萎縮，全興這個企業(yè)承擔(dān)的壓力可能會更大。而水井坊的推出，幫助全興走出了困境，也迎來了新一輪的發(fā)展。

    河南的一些白酒企業(yè)在復(fù)蘇過程中也大量采用雙品牌策略，在保持現(xiàn)有品牌不下滑繼續(xù)發(fā)展的同時，積極進(jìn)軍高端，如仰韶的國陶系列等；江蘇的今世緣面對咄咄逼人的洋河推出了差異化的國緣系列，避開了與洋河的正面撞擊，以此帶領(lǐng)今世緣系列穩(wěn)住了陣腳，開創(chuàng)了新的發(fā)展機(jī)遇。

    而一些本來就定位中高端產(chǎn)品推廣的白酒企業(yè)在采取產(chǎn)品線下延線路時更是以推新品牌來規(guī)避企業(yè)可能碰到的風(fēng)險，避免給現(xiàn)有品牌增添危機(jī)。茅臺推出迎賓酒、王子酒用的是茅臺母品牌，雖然前期的推廣阻力小一點，但歷經(jīng)多年發(fā)展，市場起色一直不明顯，反而給到茅臺母品牌帶來了不良影響。茅臺也是意識到這一點后，近幾年加大了習(xí)酒品牌的扶持力度，而腰部力量漢醬酒的推出更是希望用全新品牌來夯實茅臺的腰部力量，避免給茅臺品牌本身更大的傷害。

    四、解決根據(jù)地市場的擴(kuò)容問題

    現(xiàn)在的白酒企業(yè)非常重視根據(jù)地市場的建設(shè)，尤其是本土根據(jù)地市場，消費者因為追隨品牌多年，對企業(yè)非常了解，知道企業(yè)的這個品牌主要是哪一款產(chǎn)品最好（消費者的判斷，不是企業(yè)指認(rèn)），總是用一個品牌來出擊這個市場，消費者不一定會賣帳。前面有述，不同的消費者對品牌是有要求的，我已經(jīng)認(rèn)可這個品牌的這個價格段產(chǎn)品，其主流消費群也已經(jīng)固定，如果要對現(xiàn)有消費擴(kuò)容，擴(kuò)大市場規(guī)模，只有在新品牌開發(fā)上做文章，而不是在新產(chǎn)品開發(fā)上做文章更容易贏得目標(biāo)消費群的青睞，起到做大根據(jù)地市場的效果。

    稻花香做他的大本營市場宜昌時推出了四個品牌來覆蓋本土消費人群，遵循的同樣是這一原則，通過這種品牌細(xì)分而不是產(chǎn)品細(xì)分來最大化占有市場、占據(jù)消費者的心智資源從而引導(dǎo)消費潮流。同一品牌的產(chǎn)品細(xì)分也可以，但歸根結(jié)底品牌給到消費者的印象是固化的，也就是消費者一開始就已經(jīng)將你的品牌限定在某個價格區(qū)間，你在這個價格區(qū)間細(xì)分產(chǎn)品才會被消費者接受，超過或偏離了就脫離大部分消費群，起不到產(chǎn)品細(xì)分的作用和市場最大化目的。

    五、解決經(jīng)銷商的擴(kuò)容問題

    品牌做到一定程度后，需要加盟的經(jīng)銷商會逐步增多，同一個品牌開發(fā)太多的產(chǎn)品以滿足經(jīng)銷商的需求不是不行，而是市場會打亂仗，會弱化品牌的溢價能力，甚至嚴(yán)重的還會損害品牌。

這個時候，雙品牌的推出或多品牌的推出就可以解決經(jīng)銷商的迫切需求，既占據(jù)了市場份額，也吸納進(jìn)了優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

    我們做市場的都有一個很明顯的感覺，新品牌剛?cè)胧袝r，沒有幾個經(jīng)銷商愿意接招，一旦品牌做得風(fēng)生水起時，原來那些對你不屑一顧的經(jīng)銷商會通過總總關(guān)系找上門來，希望你能給一個品牌或一個系列產(chǎn)品給他經(jīng)銷，為此你提出的條件比剛?cè)胧袝r高出幾十倍他也會接招。五糧液前些年大量的貼牌產(chǎn)品就是抓住五糧液品牌的高溢價解決經(jīng)銷商的擴(kuò)容問題，一下子把全國掛得上號的優(yōu)秀經(jīng)銷商一網(wǎng)打盡，用的也是多品牌戰(zhàn)略解決經(jīng)銷商的擴(kuò)容。

    地方產(chǎn)品限于領(lǐng)土的局限雖然不能像五糧液那樣開發(fā)幾百個品牌滿足經(jīng)銷商的需求，但使用雙品牌戰(zhàn)略進(jìn)行衍生產(chǎn)品來解決經(jīng)銷商的擴(kuò)容問題完全可以做得到。湖南湘窖酒業(yè)采取湘窖、開口笑、邵陽大曲三大品牌走路的策略解決經(jīng)銷商擴(kuò)容問題同樣取得了較好的效果。

    雙品牌的運用在目前已經(jīng)成燎原之勢，越來越多的企業(yè)運用這一策略來開疆?dāng)U土，但雙品牌策略的運用也要注意幾個問題。

    一是先做好一個品牌。在一個品牌都未做出影響之前一下子推出兩個、三個品牌來哄搶市場，會分散企業(yè)的精力，那是一些小企業(yè)的做法，是做一錘子買賣的方法，不值得推廣。當(dāng)企業(yè)先推出的那個品牌在當(dāng)?shù)刈龀鲇绊?，獲得消費者的認(rèn)可后再接下來推新品牌，市場的接受程度才高，經(jīng)銷商才會跟隨你往前走。

    二是要掂量一下企業(yè)的市場運作能力。雙品牌對企業(yè)的資源整合能力要求較高，會面臨資源不集中的風(fēng)險，如果企業(yè)的財力不夠大，營銷整合能力不強，很可能會拖累現(xiàn)有成功的品牌。而且資源分散，消費者的接受不足夠大并不能形成消費依賴，這也是郎酒這樣的品牌寧愿使用“群狼戰(zhàn)術(shù)”而不愿意使用多品牌的真正原因。因為郎酒是想抓住茅臺帶來的這個千載難逢機(jī)會先做大做強品牌，因為其出擊的是全國市場，市場容量足夠大，就算用同一個品牌也遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，這個時候采取聚焦策略是明智之舉。地方名酒偏安一隅，一畝三分地只有那么大，現(xiàn)有品牌在當(dāng)?shù)匾咽沁蛇山?，這個時候采用雙品牌自然是加分之舉。

    三是要明晰不同品牌的定位。雙品牌推出針對的是同一個市場的不同消費人群，價格區(qū)間一開始要嚴(yán)加區(qū)分，只有在品牌的影響做得足夠大時才可以考慮品牌之間邊緣地段的犬牙交錯，形成價格重疊。做不到這一點開雙品牌只是浪費企業(yè)資源而已。

    四是對當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商的戰(zhàn)略性安慰。有些經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卮_實做得很大，甚至比廠家的規(guī)模還要大，也就是行業(yè)俗稱的大商。對這樣的經(jīng)銷商，其利潤要求特別高，用企業(yè)的主打品牌給他做，企業(yè)的利潤會很有限，企業(yè)的利潤很高，這些大商賺不到錢他的興趣就不濃。為了不損害企業(yè)的主打品牌，也為了調(diào)動這些大商的積極性，開發(fā)新的品牌交給這些大商運作自然是比較好的一種選擇，既占領(lǐng)了市場份額，滿足大商的利潤追求，籠絡(luò)了經(jīng)銷商，也使企業(yè)自身得到發(fā)展。這種品牌的推出企業(yè)只能作為一種機(jī)會性選擇，做強做大企業(yè)自有品牌才是王道，不能過多地寄希望在這些大商身上，因為只有做大做強主品牌，做強企業(yè)影響力才能栓牢這些大商的心。

    五是開發(fā)定制，注意保護(hù)主銷市場。定制產(chǎn)品，定制品牌在行業(yè)已經(jīng)成為一個趨勢，有些單位為了顯示自己的特立獨行，你主銷市場喝什么我偏不喝，我就要單獨搞一個品牌，只是到你那里灌一下酒即可。

譬如某白酒企業(yè)為部隊定制的軍供酒，部隊就用了軍供1號、2號、3號來區(qū)分酒的檔次高低；而某醫(yī)院的定制酒也是這樣，用的是中心1號、2號、3號這樣的名字來進(jìn)行區(qū)分，只有生產(chǎn)廠家上還可以看到是某某酒業(yè)生產(chǎn)，其它都是這些單位的元素。這種品牌開發(fā)就完全成了個性化消費符號，對企業(yè)的產(chǎn)量疊加有幫助，對市場占有有幫助，對品牌本身沒有任何意義。

    雙品牌的運用是行業(yè)大勢所趨，也是市場呼喚的結(jié)果。隨著市場細(xì)分和消費升級換代所帶來的更嚴(yán)格的消費細(xì)分，每個酒企使用的雙品牌策略也會越來越普遍，抓住這個機(jī)會和趨勢，企業(yè)在進(jìn)行市場運作時率先布局，就會贏得市場先機(jī)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的品牌基礎(chǔ)。