在這個(gè)問(wèn)題上，我們的說(shuō)法已經(jīng)不新鮮了，過(guò)去已經(jīng)有很多優(yōu)秀的研究者對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出了頗具說(shuō)服力的論斷：只有從“需要完成的工作”角度來(lái)考慮問(wèn)題，才能準(zhǔn)確看出哪些產(chǎn)品和服務(wù)真正具有價(jià)值，以及其根本的原因所在。實(shí)際上，所有高管都?jí)粝肷a(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品來(lái)掌控市場(chǎng)，而幾乎所有廠商都宣稱它們所做的工作就是了解客戶的需求，生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品。

既然有了這些夢(mèng)想和信念，為什么還有這么多的管理者輕率地沖向另一個(gè)方向，將產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)建立在基于屬性的市場(chǎng)細(xì)分方案上，最后生產(chǎn)出無(wú)差別的“全能型”產(chǎn)品呢？至少有四個(gè)原因，或者可以說(shuō)是在企業(yè)里有四種消極力量，導(dǎo)致管理者將創(chuàng)新策略定位在了基于屬性的市場(chǎng)細(xì)分上，脫離了客戶的現(xiàn)實(shí)生活需要。前兩個(gè)原因——懼怕專一和要求量化——這兩種力量貫穿在企業(yè)的整個(gè)資源分配過(guò)程中。第三個(gè)原因是很多零售渠道都是以產(chǎn)品屬性為中心而建立的。第四個(gè)原因則是廣告經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)決策，使它們將產(chǎn)品定位在客戶本身，而無(wú)視客戶所處的環(huán)境。

懼怕專一

產(chǎn)品定位越清晰、越專一，就越能做好一項(xiàng)特別的工作，但在其他工作中的表現(xiàn)就不是那么出色了，這就是廠商在提供針對(duì)特定任務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，感到備受困擾的原因。令人沮喪的地方在于，明確一件產(chǎn)品能夠完成哪些工作，同樣也就等于明確它不能完成哪些工作。專一是一把雙刃劍，既能帶來(lái)好處又能帶來(lái)壞處，而壞處比好處更容易被量化。

專一是一種挑戰(zhàn)——除非你能意識(shí)到唯有專一才能讓你放棄不屬于自己的市場(chǎng)。如果能夠?qū)⑷孔⒁饬A入在客戶想要完成的工作上，會(huì)大大提高新產(chǎn)品研發(fā)的勝算。

高層主管喜歡量化市場(chǎng)機(jī)遇

生產(chǎn)經(jīng)理在分配資源時(shí)經(jīng)常研讀市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，其目的是為了判斷市場(chǎng)機(jī)遇的大小，而不是想要了解客戶的工作機(jī)制和市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制。

大部分企業(yè)都會(huì)通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)收集、統(tǒng)計(jì)和匯總各種數(shù)據(jù)來(lái)輔助管理層決策。毫無(wú)疑問(wèn)，這些報(bào)告都很有用，但是也可能誤導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)出不符合市場(chǎng)方向的產(chǎn)品。幾乎所有的企業(yè)IT報(bào)告都是圍繞著三個(gè)要點(diǎn)建立起來(lái)的：產(chǎn)品、客戶和組織單位。數(shù)據(jù)能顯示賣出了多少產(chǎn)品、每種產(chǎn)品的利潤(rùn)如何、哪些客戶購(gòu)買了這些產(chǎn)品、針對(duì)每個(gè)客戶的服務(wù)成本和服務(wù)回報(bào)是多少。IT系統(tǒng)還能統(tǒng)計(jì)每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的成本和收益并生成報(bào)表，幫助管理者了解他所管轄的部門的業(yè)績(jī)?nèi)绾巍?/p>

當(dāng)管理者開始一致認(rèn)為客戶身處的環(huán)境和他們所收到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所描述的一樣的時(shí)候，新產(chǎn)品研發(fā)成功的勝算就開始大打折扣了。如果只依靠現(xiàn)有數(shù)據(jù)來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，而無(wú)視客戶的實(shí)際需求，那么就無(wú)法預(yù)測(cè)新產(chǎn)品是否能幫助客戶完成重要的工作。依靠數(shù)據(jù)來(lái)細(xì)分市場(chǎng)會(huì)使管理者把創(chuàng)新定位在有名無(wú)實(shí)的市場(chǎng)中。當(dāng)創(chuàng)新者以產(chǎn)品來(lái)描述客戶的實(shí)際生活時(shí)，就不可避免地陷入了對(duì)增值特色、產(chǎn)品功能甚至是產(chǎn)品風(fēng)格的比拼中，而這些參數(shù)對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)意義甚微。 如果按照消費(fèi)人群來(lái)劃分市場(chǎng)，他們又會(huì)將客戶生活中的幾種不同任務(wù)拿出來(lái)相提并論，最后生產(chǎn)出一種“全能型”的，但是對(duì)于大多數(shù)客戶來(lái)說(shuō)都不甚滿意的產(chǎn)品。如果按照部門來(lái)劃分市場(chǎng)，又會(huì)限制創(chuàng)新者，令他們很難生產(chǎn)出能夠充分滿足客戶的任務(wù)需求的產(chǎn)品。

我們的建議是，不要把過(guò)去的性能評(píng)估數(shù)據(jù)用到新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中來(lái)。把這些數(shù)據(jù)封存起來(lái)，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)是脫離實(shí)際任務(wù)的錯(cuò)誤信息。我們?nèi)匀豢梢粤炕切┗诳蛻羧蝿?wù)和客戶環(huán)境的市場(chǎng)規(guī)模和性質(zhì)，但是這需要引入一套完全不同的研究流程和統(tǒng)計(jì)方法，而不是遵照現(xiàn)在流行的市場(chǎng)量化標(biāo)準(zhǔn)。

渠道的結(jié)構(gòu)

市場(chǎng)上大多數(shù)零售渠道和分銷渠道都是按照產(chǎn)品類別來(lái)組建的，而不是按照客戶任務(wù)組建的。這樣的渠道結(jié)構(gòu)限制了創(chuàng)新者的靈活性，妨礙他們開發(fā)出符合客戶任務(wù)要求的產(chǎn)品，因?yàn)樾庐a(chǎn)品必須被歸入相應(yīng)的產(chǎn)品類別，和同類產(chǎn)品擺在相同的貨架上。

為更好地闡明這個(gè)問(wèn)題，我們以一個(gè)電動(dòng)工具制造商為例。這個(gè)制造商發(fā)現(xiàn)，在安裝門板的過(guò)程中，工匠至少要用到七種不同的工具，而沒(méi)有一種工具是專門針對(duì)“門板安裝”這一任務(wù)的，他浪費(fèi)了不少時(shí)間來(lái)挑選工具和將工具歸位。公司為此開發(fā)了一種全新概念的工具，專門定位于簡(jiǎn)化“門板安裝”任務(wù)和提高安裝質(zhì)量。但是，這個(gè)產(chǎn)品既不屬于刨子，不是鑿子，也不是螺絲刀、鉆頭、水平儀或錘子。當(dāng)公司向一家大型零售連鎖店的工具采購(gòu)員推薦這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，采購(gòu)員會(huì)說(shuō)：“你看，我也是帶著任務(wù)來(lái)的，我們店里是實(shí)行數(shù)據(jù)化貨架管理的。我要購(gòu)買的是鉆頭、砂紙和鋸片，相同價(jià)格當(dāng)中能夠提供最大馬力產(chǎn)品的供應(yīng)商才能拿到本店的席位。你的產(chǎn)品幫不上我的忙。”

這種現(xiàn)象導(dǎo)致很多新市場(chǎng)破壞者開始去尋找新的分銷渠道。如果破壞性產(chǎn)品不能幫助現(xiàn)有的零售商和批發(fā)商按照他們?cè)械慕Y(jié)構(gòu)模式獲得更多利益，他們通常會(huì)拒絕銷售這種新產(chǎn)品。因此，成功的破壞性創(chuàng)新者通常會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品能夠帶動(dòng)一批新的零售商、分銷商或增值經(jīng)銷商向高階市場(chǎng)挺進(jìn)，破壞現(xiàn)有渠道的市場(chǎng)。

對(duì)于那些希望推動(dòng)大規(guī)模的快速創(chuàng)新成長(zhǎng)的高管來(lái)說(shuō)，這種慢慢發(fā)展合適渠道的做法實(shí)在是太荒唐了。一個(gè)現(xiàn)有的大型渠道不就是快速大量推廣產(chǎn)品的保障么？具有諷刺意味的是，事實(shí)并非如此。尋找或建立新渠道，其實(shí)意味著你放棄追求在現(xiàn)有渠道無(wú)法兌現(xiàn)的利潤(rùn)。

廣告經(jīng)濟(jì)和品牌策略

市場(chǎng)高管傾向于靠產(chǎn)品屬性或客戶屬性來(lái)細(xì)分市場(chǎng)的第四個(gè)原因是為了促進(jìn)和客戶的交流。從表面上來(lái)看，如果按照年齡、性別、生活方式或產(chǎn)品類別來(lái)切割消費(fèi)市場(chǎng)的話，似乎更容易設(shè)計(jì)出溝通策略，也更容易選出最節(jié)約成本的市場(chǎng)媒介來(lái)進(jìn)行投資。同樣，對(duì)于市場(chǎng)推廣者來(lái)說(shuō)，按照地區(qū)、行業(yè)或業(yè)務(wù)規(guī)模來(lái)劃分市場(chǎng)，也似乎更為容易。但是當(dāng)溝通策略驅(qū)動(dòng)細(xì)分方案時(shí)，目標(biāo)客戶的屬性可能會(huì)擾亂產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)程，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)出一物多用卻并不實(shí)用的產(chǎn)品。

再回頭看看我們之前提過(guò)的快餐廳奶昔的例子。按照客戶結(jié)構(gòu)細(xì)分的市場(chǎng)中假設(shè)來(lái)了一位40多歲的已婚男子，帶著兩個(gè)伶牙俐齒的孩子，待會(huì)就要進(jìn)行一段長(zhǎng)時(shí)間的無(wú)聊駕駛，到中午時(shí)一定會(huì)饑腸轆轆。那么連鎖店應(yīng)該如何與這名顧客交流呢？是該讓他去自助服務(wù)機(jī)上打一杯濃稠的果粒奶昔來(lái)打發(fā)路上的無(wú)聊，讓另一只手有事可干，還是讓他買小杯的淡奶昔來(lái)對(duì)付兩個(gè)寶貝？如果對(duì)一個(gè)顧客分別解釋哪些產(chǎn)品能完成他的哪些任務(wù)，耗費(fèi)的成本就太高了，但是如果一次性同時(shí)推薦多種產(chǎn)品，又容易讓顧客犯迷糊。那么連鎖店到底該怎么辦呢？

答案很明顯，他們需要根據(jù)消費(fèi)情境來(lái)開發(fā)產(chǎn)品而不是根據(jù)消費(fèi)者本身。連鎖店需要去溝通的對(duì)象是消費(fèi)環(huán)境，消費(fèi)者本人反而無(wú)關(guān)緊要。連鎖店可以嘗試用一種品牌來(lái)匹配當(dāng)時(shí)的消費(fèi)情境，前提是品牌策略選用得當(dāng)。如果顧客發(fā)現(xiàn)他們正好身處適用某一品牌的情境當(dāng)中時(shí)，他們會(huì)本能地考慮到選用這一品牌的產(chǎn)品來(lái)完成他們的工作。

在一開始，品牌內(nèi)涵不過(guò)是市場(chǎng)推廣人員堆砌的一些無(wú)意義的辭藻。如果一個(gè)品牌的內(nèi)涵被定位在了某種任務(wù)上，那么當(dāng)顧客在實(shí)際生活中遇到這個(gè)任務(wù)時(shí)，他就會(huì)想起這個(gè)品牌，然后去使用這種產(chǎn)品。對(duì)于那些能夠出色完成任務(wù)的品牌，顧客花起錢來(lái)總是毫不吝惜的。

高管有時(shí)候會(huì)擔(dān)心低端市場(chǎng)破壞性產(chǎn)品會(huì)危及他們已經(jīng)建立起來(lái)的品牌。他們可以通過(guò)在現(xiàn)有品牌下面創(chuàng)建副品牌來(lái)規(guī)避這個(gè)問(wèn)題。我們稱其為“針對(duì)性”品牌，因?yàn)樗轻槍?duì)一個(gè)情境（或者說(shuō)是一種任務(wù)）而產(chǎn)生的破壞性產(chǎn)品品牌。如果客戶將破壞性產(chǎn)品用錯(cuò)了地方，那么他會(huì)感到非常失望，從而砸了整個(gè)企業(yè)的牌子。!如果破壞性產(chǎn)品被用對(duì)了地方，那么客戶會(huì)感到非常滿意，從而強(qiáng)化了企業(yè)的品牌力量，即使破壞性產(chǎn)品的功能不如主流產(chǎn)品那么強(qiáng)大也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)榭蛻羰且运?dāng)時(shí)所處的情境和任務(wù)的完成情況來(lái)評(píng)估工具的質(zhì)量的。

——摘編自《創(chuàng)新者的解答》（中信出版社，2010年6月）