撫古敘今，讓筆者想起幾年前服務(wù)于一家區(qū)域白酒企業(yè)時。仗著當(dāng)時年輕氣盛、自恃才高。也曾上演過一出“君命不受”的好戲。最后，非但沒有“斬首示眾、鞭韃朝綱”而且還“封官加爵、名留青史”。

　　第一幕：前途未卜走單騎

　　二十一世紀(jì)初的寶酒集團正面臨何去何從的艱難抉擇。剛剛改制后的企業(yè)并沒有呈現(xiàn)出預(yù)想中的勃勃生機。老牌國有企業(yè)長期形成的官僚作風(fēng)和冗沓之氣積重難返。所幸，這時國內(nèi)一家排名三甲的飲料巨頭卻意外相中了他。

　　雙方一拍即合，順利收購后。寶酒集團幾十年歷史上第一位所謂的“空降”銷售老總開始走馬上任。旋即，從外省聘請的一家咨詢公司也以四人配置的項目小組在寶酒集團安營扎寨。

　　對于象寶酒那樣的許多區(qū)域小廠來說，咨詢公司給他們帶來的不只是營銷理論和營銷觀念上的更新，更重要的是營銷方法和營銷系統(tǒng)的改變。所以，在雙方合作的第一年，寶酒人是帶著高山仰止的崇拜心態(tài)來看待咨詢公司。尤其是他們的泥腿子董事長，那位從1980年直到今天整整掌管寶酒22年的于董。更是對咨詢公司帶來的“新奇”理論和“時髦”營銷癡迷不已。

　　而現(xiàn)實也的確給他們帶來了不錯的回報。被健牌飲料收購后的當(dāng)年，靠著健牌雄厚的資本背景，聘請當(dāng)年的肥皂劇當(dāng)紅男星陳道明代言。寶酒在央視砸了2000萬元的標(biāo)版廣告。招商工作一路綠燈，市場區(qū)域迅速擴大。初見成效后，他們再接再勵，在豫藉民工集中的移民城市深圳推出以國足明星李瑋峰命名的“大頭酒”，一度在南粵邊陲紅火一時。

　　然而，經(jīng)過一年的積極推廣。當(dāng)寶酒的市場份額逐步擴大，品牌脈絡(luò)漸漸清晰，產(chǎn)品也得到各級渠道商的信任和消費者的認可。到了品牌增值，產(chǎn)品增量的關(guān)鍵當(dāng)口。企業(yè)卻不幸陷入“品牌萬能”的謬論中。

　　寶酒的高管們天真的把品牌的“知名度”當(dāng)成了品牌的“美譽度”和“忠誠度”。漠視各級渠道商的利益訴求，聽任競爭對手的強勢反撲。而此時，更可悲的是咨詢公司為了討好企業(yè)，謀求一時合作。極力附合寶酒高管們的看法，在渠道推廣上固步自封，品牌推廣上更是讓企業(yè)不著四六的大把花著冤枉錢。

　　就在這樣復(fù)雜的市場形勢下，筆者“空降”到寶酒集團。接手遠離總部的N市任區(qū)域主管。憑著此前在大企業(yè)的一線勵練和年輕氣盛，斗膽“抗旨”與總部玩起了“貓捉老鼠”的游戲。沒想到，不經(jīng)意間竟成就了寶酒唯一的外埠樣板市場。

　　第二幕：撥開迷霧看透局

　　由于同是飲料企業(yè)出身的背景，筆者很快與寶酒的銷售老總打成一片。時任寶酒集團銷售主管的張總還不到40歲，屬于少帥一族。想法很多，為人謙恭。對咨詢公司的項目經(jīng)理言必稱總。這是一位適應(yīng)能力極強的營銷人，能在本士意識極強、人事關(guān)系復(fù)雜的老國有企業(yè)上下逢源的生存下來。足見其不同尋常的處事技巧。

　　然而，轉(zhuǎn)眼間寶酒已進入被健牌并購的第二個年頭，預(yù)期中的銷量井噴卻遲遲不來。眼看大好的市場潛力卻不能轉(zhuǎn)換成勝利的果實，張總心急如焚。尤其是集團公司的于董不止一次給張總暗示目前得勢不得利的市場現(xiàn)狀。這讓本來頗得于董賞識的張總更是如座針氈。

　　于董嘗到品牌帶來的甜頭后，開始深信不疑“品牌”的巨大威力，認為公司第一年投入巨資打造的市場基礎(chǔ)和品牌基礎(chǔ)該到收獲的時候了。而事實上寶酒品牌正處于從“品牌勢能”到“品牌銷能”的關(guān)鍵過渡成長期。此時，如果資源投入不夠，就會導(dǎo)致市場成長不足。然而于董固執(zhí)的認為寶酒原來死就死在太過依賴經(jīng)銷商上，現(xiàn)在好不容易建立起來的品牌消費局面應(yīng)該堅持下去。這也是咨詢公司的項目經(jīng)理一再向于董灌輸?shù)恼胬怼Ｃ鎸δ壳斑@種尷尬的市場現(xiàn)狀，你說讓身處夾逢中的張總難受不難受。

　　身處局中的筆者認為，寶酒之所以出現(xiàn)今天這種“叫好不叫座”的市場窘態(tài)。主要是企業(yè)從“渠道為王”的極端跳到了“品牌萬能”的極端。在寶酒最為輝煌的八、九十年代，他們完全依賴渠道商的強大分銷能力，獨霸P市的白酒市場。從來沒有考慮過消費者層面的問題。更遑論如何去構(gòu)建品牌。一切都是圍著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)。后來，在各大白酒廠家咄咄逼人的終端攻勢下，寶酒沒有能力及時調(diào)整策略應(yīng)對競爭。最終被經(jīng)銷商拖入渠道的死胡同。

　　如今，隨著國內(nèi)一流企業(yè)健牌的并購和咨詢公司的介入。他們又來了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，陷在“品牌”“消費者”的概念中跳不出來。打造“品牌”研究“消費者”本沒有錯。也是現(xiàn)代營銷的發(fā)展趨勢。只可惜，寶酒在品嘗到“品牌”帶來的第一杯羹后。走火入魔，冷落了廣大的經(jīng)銷商隊伍。對他們的利益訴求不管不問，甚至動輒以“更換”來恫嚇?biāo)麄?。?jīng)銷商敢怒不敢言，到最后只能以“消極銷售”和“空表決心”來討領(lǐng)導(dǎo)歡心。

　　于是，寶酒的銷量在經(jīng)歷了第一年的突然猛增后。便嘎然而止。市場不瘟不火如一杯溫吞吞的白開水。企業(yè)的高管們看著底下的區(qū)域主管們愈看愈不順眼。一天到晚指責(zé)他們“領(lǐng)悟不夠”“執(zhí)行不力”。一開始，下邊還敢提一提競爭態(tài)勢，渠道激勵等問題。后在咨詢公司項目經(jīng)理在各種場合講得比老總還多的“堅持以我為主，不管競品如何”的精神打壓下，便集體啞了火。

　　當(dāng)時筆者負責(zé)的N市同樣面臨經(jīng)銷商經(jīng)營熱情不高、終端利潤稀薄、競品強力擠壓等市場問題。要想解決上述問題，光靠做做經(jīng)銷商的思想工作顯然不夠。我們常常把渠道比喻是一個鏈條。當(dāng)鏈條的某一環(huán)節(jié)卡住的時候，整個鏈條就會停止運轉(zhuǎn)。這時候你不需要對每個環(huán)節(jié)一一檢修，只要解決卡住的某一個環(huán)節(jié)，便全盤皆活。

　　乍一看去，寶酒在N市遇到的問題，是整個渠道鏈利益不足的問題。而事實上，筆者的理解是，只要解決了終端商的利潤問題，在終端的帶動下，渠道就活了。因為終端上量了，經(jīng)銷商的整體銷量也就上去了。經(jīng)銷商銷量上去了，規(guī)模效益的威力就顯現(xiàn)出來了。整個渠道鏈的利益問題便都迎刃而解。

　　可是，目前公司三令五申嚴禁搞渠道促銷、終端促銷。還專門出臺文件，凡發(fā)現(xiàn)擅自搞渠道和終端促銷活動的市場，根據(jù)情節(jié)輕重，區(qū)域主管每位罰3000元至5000元不等。在這個風(fēng)口浪尖，誰敢頂風(fēng)作案??！

　　做銷售畢竟還是靠業(yè)績說話，只要業(yè)績上去了，什么都好說。銷售老總在集團董事長那兒還不一樣？眼看著這么好的品牌，這么深厚的市場潛力，銷量卻不見增長。于董會給張總好臉色看嗎？

　　俗話說：“打蛇打七寸”。當(dāng)看透寶酒面臨的市場瓶頸，以及張總的郁悶和焦慮感后。筆者果斷決定，冒險實施自救計劃。

　第三幕：冒險“抗旨”搞促銷

　　總部不是嚴禁做渠道促銷、終端促銷，鼓勵各區(qū)域市場開展多種形式的品牌推廣和消費者垃動嗎？那我就投其所好。經(jīng)過一個晚上的熬夜，一份以消費者促銷為虛、終端激勵為實的促銷方案通過傳真快速遞給了總部。

　　這套方案的大意為，鑒于近期教師節(jié)來臨之際。向來尊師重教，文化氣息濃郁的N市，肯定會有許多學(xué)生家長和學(xué)生自發(fā)為老師大擺謝師宴。所以本市場想在A、B類酒店終端搞“免費品嘗”活動。用50元—80元/瓶的中高檔酒鎖定一批消費意見領(lǐng)袖；同時，計劃在C、D類酒店終端以“喝一贈一”的形式，將公司今年主推的10元/瓶的光瓶升級產(chǎn)品拉動起來。

　　由于掐準(zhǔn)了公司的心思，方案很快就批了下來。

　　拿到批文后，筆者又很快起草了一份新的酒店終端促銷DM單。給C、D類酒店終端制訂了一套坎級進貨獎勵政策：9月1日－9月11日，終端在規(guī)定時限內(nèi)進貨10元/瓶的光瓶寶酒產(chǎn)品滿10箱送3箱；滿20箱送10箱；滿50箱送50箱。同時，A、B類酒店終端還按原先給公司上報的免費品嘗方案執(zhí)行。

　　自從過了春節(jié)后，寶酒已長達半年多沒有搞過一次針對終端的促銷活動。因為利潤太小，終端的售賣熱情極低。迫于消費者指牌消費的壓力，終端一直對寶酒產(chǎn)品抱著侍價而沽的態(tài)度。面對這千載難逢的促銷機會，再加上天氣已逐漸轉(zhuǎn)涼。酒店終端自然趨之若騖。此次促銷獲得空前成功。尤其是公司今年升級換代的主推產(chǎn)品10元/瓶的新瓶形寶酒。一下子成了市場上的搶手貨和明星產(chǎn)品。

　　在月底的銷售工作總結(jié)會議上，筆者負責(zé)的N市寶酒銷量僅次于總部所在地P市。而增長率更是高居榜首。集團董事長親臨會場，點名表揚。銷售老總，咨詢公司項目經(jīng)理更是將“高效執(zhí)行”“管理有方”等諸多美譽毫不吝嗇的用在我的身上。并號召全體銷售人員向N市學(xué)習(xí)看齊。聽著下面如潮的掌聲，看著上面滿意的笑容?；叵胱约和盗簱Q柱的伎倆，一種欺騙領(lǐng)導(dǎo)的罪惡感在心頭倏忽而過。畢竟萬一督察部查出來我搞終端促銷，那可就吃不了兜著走。罰錢事小，欺君罪大??！

　　雖然筆者承認自己欺騙了公司，但畢竟是不得已而為之的善意欺騙。其實，適度的渠道促銷、終端促銷。既不會象某些人夸大的那樣“不促不銷”，更不會危言聳聽到“一促就死”的嚴重地步。

　　當(dāng)大家都在津津樂道于宗慶后為各級渠道商精心設(shè)計的價差體系時。卻忽略了娃哈哈還有一手被那些營銷理論家們集體炮轟的“昏招”。那就是絕對不會超過三個月就要出臺一次的渠道促銷政策，以及每個月按當(dāng)月銷售額提取若干個點，讓區(qū)域主管隨意掌控用于二批商的渠道促銷費用。所以，筆者堅信自己做的沒錯。

　　通過這次終端的強力拉動，市場的能量一下子被釋放了出來。酒店終端的首薦率大大提升，相比從前，酒店終端把寶酒擱置角落，不到客源流失不罷休的現(xiàn)象不見了。原來我所擔(dān)心的終端存貨過多，可能影響下個月銷售的情況也沒有發(fā)生。消費者儼然已經(jīng)接受了10元/瓶的光瓶寶酒。在他們的熱捧下，酒店終端的回貨率驟增。

　　轉(zhuǎn)眼，春節(jié)到了。公司開始進行一年一度的終端占倉壓貨活動。活動內(nèi)容為：終端一次性進貨10箱送5L裝金龍魚色拉油一桶。多進多得，逾期不侯。根據(jù)N市良好的市場基礎(chǔ)。筆者建議公司允許本市場將10箱送5L裝金龍魚色拉油一桶，變通為15箱送5L裝金龍魚色拉油一桶。節(jié)約下來的費用用來對二批商的渠道獎勵。

　　理由如下：一、N市市場基礎(chǔ)較好，十五箱送一桶5L裝金龍魚色拉油，足以激發(fā)起酒店終端的進貨熱情。二、N市一直以來都是采取經(jīng)銷商直供酒店模式，因為經(jīng)銷商的害怕賒銷心態(tài)和網(wǎng)絡(luò)局限，大部分流通終端以及部分C、D類酒店終端還都是空白。由于此前擔(dān)心二批商沖貨亂價，給他們的利潤點很低。二批商大都將寶酒當(dāng)做帶貨產(chǎn)品。而目前進入成熟期的寶酒，要想大規(guī)模上量，必須借助二批商的力量，讓流通跑起來。同時完成酒店終端的無空白覆蓋。

　　此項建議，馬上獲得公司的認可。并且張總親自打電話鼓勵我“大膽實施”。不過，也再三提醒筆者做好二批的出貨監(jiān)控措施，以免好事變成壞事。這個早在我的竟料之中，而且也提前做好了準(zhǔn)備工作。

　　我同經(jīng)銷商經(jīng)過縝密商討后，決定用收取二批商押金并簽訂區(qū)域聯(lián)銷體協(xié)議的形式，來約束他們的沖貨形為。主意一定，我們開始廣發(fā)“英雄貼”。由于寶酒這兩年已逐漸成為N市的知名品牌，只是渠道利益一直沒有考慮到二批環(huán)節(jié)。這一次的突然放水和對他們的空前重視，讓他們欣喜若狂，訂貨會的火爆場面可想而知。

　　有了春節(jié)期間二批商的渠道參予。筆者負責(zé)的N市不只是銷量上取得重大突破，更重要的是，原來一直處于弱勢的流通渠道徹底被激活了，酒店終端的整體鋪貨率也大大提升。從而一躍成為除了總部所在的P市外，鋪貨率最高的一個外埠市場。

　　在年終的總結(jié)大會上，筆者成為公司最耀眼的銷售明星。N市也被公司命名為全公司的樣板市場。我也被任命為統(tǒng)管三個地市的大區(qū)主管。成為權(quán)傾朝野的一方諸候。

　　人生最大的冒險，就是從來不冒險。

　　回首過去，我暗幸自己在成功與失敗的一線間找到了天堂的方向。如果順著公司的“旨意”，做一個聽話的“忠臣”，可能我還是一名普普通通的區(qū)域主管。然而，這看似不經(jīng)意的一次“抗旨”，不但為公司成就了一方樣板市場，還成全了我名利雙收的今天。