首先看宏碁品牌在各地發(fā)展的差異：遠在歐洲市場，宏碁的市場份額已經(jīng)達到了35%，即使在美國也達到了15.6%，與之相對應的，是在中國內地市場慘兮兮的7%。再看同在中國內地市場的各個品牌：本土品牌聯(lián)想占據(jù)地利，一直領跑自然無可厚非，而國外品牌戴爾和惠普也各自占據(jù)了15%左右的市場（惠普在2010年略有下降），即使同為中國臺灣企業(yè)，華碩也躋身前四。

　　宏碁以其在全球市場突飛猛進的勢頭，卻在中國內地市場一再吃癟—宏碁到底在內地市場遭遇了什么？

　　橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳

　　1976年施振榮創(chuàng)辦宏碁，1987年正式將品牌命名為“Acer”。此后近十年，其在全球設廠、成立合資公司，并讓各地分公司上市。但宏碁的國際化征程并非一帆風順，其間經(jīng)歷過數(shù)次投資巨虧的重挫。宏碁自此開始進行“二次再造”，并利用新經(jīng)銷模式逐漸在歐洲市場打開局面。

　　新經(jīng)銷模式類似于“微笑曲線”：左邊代表研發(fā)，中間代表制造，右邊代表營銷，宏碁的選擇就是加強左右兩邊的研發(fā)和營銷，逐漸放棄制造部分，將生產、銷售和物流等環(huán)節(jié)以外包和合作的形式交給代工廠商和經(jīng)銷渠道等，不做任何與合作廠商重復的事。在2000年將新宏碁、緯創(chuàng)、明基戰(zhàn)略分拆后，宏碁已經(jīng)徹底放棄生產制造業(yè)務。

　　在舍棄生產環(huán)節(jié)后，宏碁采取了多供貨商策略。在選擇代工廠商時，宏碁秉持“三三原則”，即選擇全球前三大筆記本電腦代工廠商，而且宏碁的出貨量要在它們的出貨量中至少排到前三。目前，宏碁的代工廠商主要是仁寶、緯創(chuàng)和廣達等。這些代工廠商每家負責幾個機型，從而可以保證每個機型的質量、性價比和上市速度。并且，不同于其他PC廠商對直銷和渠道的并重，宏碁在其所有市場都100%依賴經(jīng)銷渠道。渠道銷售有效地降低了宏碁的運營成本。宏碁也不參與物流環(huán)節(jié)，所有的產品按照宏碁的指令直接送給經(jīng)銷商和客戶，不但省去了倉儲和物流成本，也提高了自己對市場的反應速度。

　　由此可見，新經(jīng)銷模式最直接的好處是降低運營成本、提高市場響應速度。宏碁正是利用這種渠道模式在歐洲逐步打開市場并占據(jù)了大部分市場份額。然而，新經(jīng)銷模式并非完美無缺。將生產、渠道和銷售交給合作伙伴固然可以降低成本，卻要求更高的協(xié)同控制能力，以便從整體把握供應鏈和市場，否則極易出問題。這種模式的實行，對于市場的規(guī)范程度和整合程度要求極高。而這，正是宏碁在將這種成功模式復制到中國內地市場時所面臨的最大問題。

　　在新經(jīng)銷模式得以成功的歐美市場，宏碁的主要渠道是沃爾瑪、家樂福、百思買、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大賣場。在歐美大賣場，各品牌產品按價格段陳列，促銷員不專屬于某個品牌，消費者很容易在期望的價格段內客觀地比較各個品牌外觀、配置、性能的不同，從而作出購買決定。而在中國內地市場，80%～85%的消費PC市場則由電腦城中多、雜、散、亂的零售店控制，它們大多是同時兼營幾個品牌的中小經(jīng)銷商，也有很多是單品牌專賣店，渠道生態(tài)異常復雜。同時，消費者的購買決策過程也與歐美市場有很大的不同。

　　因此，當2005年賴岳泰在中國內地復制新經(jīng)銷模式時，遭到了市場冷遇。這對宏碁來說是非常重大的潛在損失，因為2006年前后正是其發(fā)力實現(xiàn)快速增長的最佳窗口期，卻遺憾地錯過。

　　事實上，自1993年進入中國內地市場，宏碁的負責人和渠道構架就不斷在試錯的過程中變來變去，這是一個痛苦的適應過程。

　　1998年，宏碁在中國內地采用了全國總代理制。從2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。到了2003年12月，宏碁開始變革內地的渠道體系，取消了天承、八達、銀嘉、雙輝四大總代理，以新成立的18家分公司和新增加的數(shù)百名員工管理渠道，一口氣發(fā)展了600家分銷商，全面推行渠道扁平化。2004年3月，宏碁又撤銷了8家區(qū)域總代理，開始與眾多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混亂而終止；然后又選擇了一些省級代理，但是此次變革并不成功。

　　因此，2004年中后期，宏碁又開始醞釀回歸總代理制。2005年，宏碁再次對渠道動手術，正式回歸總代理制。英邁和神州數(shù)碼成為宏碁新的中國市場總代理，在賴岳泰的領導下，宏碁希望再現(xiàn)自己在歐洲的成功，將新經(jīng)銷模式復制到內地市場。

　　然而，正如前文所提到的，中國內地與歐洲市場存在明顯的差異，導致新經(jīng)銷模式在內地無法伸展拳腳，反而凸顯短板處處受到限制。2009年4月，宏碁全球副總裁、中國區(qū)營運總部總經(jīng)理艾仁思上任，挖來原惠普中國區(qū)高級副總裁張永紅出任宏碁中國地區(qū)業(yè)務執(zhí)行副總經(jīng)理，張永紅對宏碁渠道策略作出了重大調整，由新經(jīng)銷模式改為采用FA模式（Financial Agent）—建立一個規(guī)模更大的渠道管理部，并建立管理流程制度和體系；在一到三級城市完全取消分銷體系，改為全部要求經(jīng)銷商以店面去覆蓋，而在四六級市場則主要依靠區(qū)域分銷商實現(xiàn)滲透擴張。

　　到了2010年，宏碁的渠道拓展策略取得了一定的成效，目前宏碁在內地擁有3100多個店面，學習 了13000名推銷員，3C賣場覆蓋率有所提高，渠道覆蓋率較之前翻了三倍。

　　2010年下半年，宏碁通過對方正品牌的“租借”，渠道網(wǎng)絡進一步深入擴展到四六級城市及農村市場，提高宏碁PC在中國內地市場的占有率。盡管宏碁方面宣布在渠道上，宏碁產品暫不進入方正渠道，但方正PC的營業(yè)收入在2010年第四季度將并入宏碁報表。宏碁CEO兼全球總裁蔣凡可·蘭奇表示：“盡管方正品牌仍獨立運作，但從2010年10月1日之后，每賣出一臺方正產品，份額都會劃入宏碁。”

　　蘭奇表示，2010年第三季度宏碁品牌業(yè)務在中國內地市場的份額為7%，而第四季度計入方正品牌業(yè)務，宏碁中國區(qū)市場的業(yè)務將達到13%。由此宏碁在內地的市場份額將僅次于聯(lián)想，超越戴爾、惠普，位居第二位。與此同時，宏碁也給中國區(qū)業(yè)務定下了更具挑戰(zhàn)性的目標：要求2011年中國區(qū)營業(yè)額占比提升至25%，市場份額增長40%，盡快成為中國PC市場的第二名。

　渠道整合難題懸而未解

　　蘭奇曾直言不諱地表示，宏碁在中國內地市場做得不成功的原因，是高估了宏碁對內地市場銷售渠道和消費習慣的理解。而這，正是方正所擅長的。

　　在渠道體系上，方正采用“分銷+扁平化的復合型渠道”模式，有1000余家分銷商，銷售網(wǎng)絡覆蓋到全國的7000余家零售店，2009年下半年，方正PC的渠道覆蓋率在一到三級城市為100%，四級城市為80%以上，五六級城市為40%以上。在行業(yè)市場，截至2009年年底，方正PC業(yè)務在中國商用領域的市場份額占到了14.3%。方正對本土市場的了解、深入市場的渠道覆蓋及遍布全國的1萬多家門店、在行業(yè)大客戶方面的深厚基礎，這些都是對于宏碁非常重要而又缺失的。

　　方正的渠道對于宏碁來說，是一柄開拓中國內地市場的利刃，而如何使用它則是另一個亟待解決的問題。盡管蘭奇表明因為涉及大量渠道合作伙伴和經(jīng)銷商利益，方正原有的銷售渠道是否銷售宏碁產品，這是整合后期要考慮的，目前兩家渠道不會有變化，經(jīng)銷商不必慌亂。但對于渠道來說產品和利潤都是極為現(xiàn)實的問題。不少方正渠道商對雙方的整合充滿了疑問，對于方正專賣店怎么調整、資源如何支持、產生矛盾如何解決等問題，都希望宏碁作出進一步的解答。

　　“這涉及雙方以及雙方合作伙伴的利益，我們要充分考慮宏碁在中國內地多品牌運作的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略想清楚，把合作伙伴的利益想清楚之后，在很好照顧到合作伙伴利益的情況下，我們才會作進一步考慮。到目前為止，我可以肯定地說我們都是獨立的。”蘭奇曾公開表示，宏碁對于方正渠道整合問題需要進一步的權衡和考慮之后才能作出決定。

　　也許這個決定不會拖得太久了，宏碁總部對內地市場制定的路線圖是：2010年筆記本出貨量提升35%至40%以超越惠普，加強利潤率更高的企業(yè)服務器市場并主要聚焦中小企業(yè)，整體收入達到200億美元；2012年收入升至300億美元，并在2012年或2013年成為真正的全球PC業(yè)王者。

　　而目前宏碁的渠道問題仍然沒有得到有效解決，在北京 中關村（ 科貿 電子城 2樓和3樓IT數(shù)碼長廊中，有一些宏碁產品藏身于眾多筆記本品牌之中，據(jù)銷售員稱，他們是宏碁授權經(jīng)銷點，可以直接從廠家拿貨。記者注意到展示臺上的確有宏碁授權經(jīng)銷許可證，但是有效期早已過了兩年多。而海龍電子城3樓不到50米的范圍內就有三四家屬于不同代理商的宏碁專賣店，在一家自稱是宏碁北京總代理的專賣店，銷售員小吳向《新營銷》記者介紹：“我們直接從總代理處拿貨，所以價錢肯定比那幾家店便宜。”對于宏碁來說，渠道布局散亂以及代理商之間無序競爭的問題仍然存在。而路線圖已然確定，現(xiàn)在，就是怎么走的問題了。