企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把 營銷 中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標(biāo)導(dǎo)入，費(fèi)盡心血地量化最終隊(duì)伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標(biāo)完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出 績效 ，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍圍繞整體營銷目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這些觀念已經(jīng)成為 營銷總監(jiān) 們的共識，但如何更恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復(fù)調(diào)整，受盡折磨，弄得營銷隊(duì)伍無所適從，考核失效。導(dǎo)致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成、績效改進(jìn)服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使 營銷管理 者能知其然也知其所以然。

一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限

選擇考核指標(biāo)是 績效管理 循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標(biāo)選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標(biāo)要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標(biāo)庫或指標(biāo)體系，并給出龐雜的指標(biāo)選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到 銷售 科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實(shí)際成效，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。

圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線，但營銷隊(duì)伍存在慣性，習(xí)慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。

為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。

企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把營銷中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標(biāo)導(dǎo)入，費(fèi)盡心血地量化最終隊(duì)伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標(biāo)完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為？

管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍圍繞整體營銷目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這些觀念已經(jīng)成為營銷總監(jiān)們的共識，但如何更恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復(fù)調(diào)整，受盡折磨，弄得營銷隊(duì)伍無所適從，考核失效。導(dǎo)致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成、績效改進(jìn)服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使?fàn)I銷管理者能知其然也知其所以然。

一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限

選擇考核指標(biāo)是績效管理循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標(biāo)選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標(biāo)要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標(biāo)庫或指標(biāo)體系，并給出龐雜的指標(biāo)選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實(shí)際成效，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。

圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線，但營銷隊(duì)伍存在慣性，習(xí)慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。

為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。

這是一種進(jìn)步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當(dāng)?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進(jìn)入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實(shí)施的考核方式頗為自信為每個產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)并據(jù)此分配獎金，使得營銷隊(duì)伍在打價(jià)格戰(zhàn)時頗能有理有力有節(jié)。幾輪價(jià)格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產(chǎn)品組合策略應(yīng)對：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。

分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無本質(zhì)上的改進(jìn)，所以也就無法解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的根源弊端：

第一，指標(biāo)的達(dá)成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營缺少穩(wěn)定性。

第二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績的責(zé)任以指標(biāo)的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營銷體系的干部都成了任務(wù)的轉(zhuǎn)包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導(dǎo)致市場基礎(chǔ)不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。

第三，簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法完整表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績周期波動，主要始于營銷隊(duì)伍上半年沖量下半年省費(fèi)用或壓貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導(dǎo)營銷隊(duì)伍制訂市場發(fā)展計(jì)劃，持續(xù)提升并強(qiáng)化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊(duì)伍制造數(shù)字績效。

二、過程考核的提出

 從財(cái)務(wù)指標(biāo)過渡到過程指標(biāo)考核更有突破性。過程指標(biāo)是前提，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果，如果能控制前提，結(jié)果也自然可控；如果前提能持續(xù)，結(jié)果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標(biāo)是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達(dá)為重點(diǎn)終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實(shí)重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長虹激起了一代本土營銷人的終端情結(jié)，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標(biāo)桿影響?？煽诳蓸?、寶潔和康師傅堪稱本土營銷人的啟蒙、導(dǎo)師和學(xué)習(xí)榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨架面積占有率。

原因在于過度細(xì)化的指標(biāo)，禁錮了營銷隊(duì)伍的能動性和靈活性，使企業(yè)的營銷行為僵化，所有人都按照指標(biāo)做事，沒人關(guān)注最終績效。

這種考核有兩個共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設(shè)沒有統(tǒng)一到同一消費(fèi)群體身上，營銷隊(duì)伍在A地建設(shè)商超終端，在B地建設(shè)餐飲終端，在C地開發(fā)VIP客戶，無法形成合力來影響同一消費(fèi)群體，績效大打折扣；其二，各類終端的建設(shè)沒有考慮特定時期的營銷目標(biāo)和競爭策略。

也有一些企業(yè)完全用過程考核指標(biāo)替代財(cái)務(wù)指標(biāo)，其風(fēng)險(xiǎn)在于能否完全識別出產(chǎn)生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價(jià)格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔(dān)心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎(chǔ)無從建立；考核終端，擔(dān)心大量的終端建設(shè)費(fèi)用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。

考核重心的調(diào)整，也伴隨過程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止?、到?jīng)營部、到個人?？己酥笜?biāo)到個人、到過程或行為，使得責(zé)任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強(qiáng)化了責(zé)任壓力，提高了管理效率，但也有相應(yīng)的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標(biāo)的匯總作為干部的考核指標(biāo)，有重復(fù)考核之嫌，而且管理者只需關(guān)注最好的個人或區(qū)域，就可以完成考核任務(wù)，其他個人或區(qū)域任其自生自滅，結(jié)果必然是管理者沒有承擔(dān)完全責(zé)任，像個更大的業(yè)務(wù)員，而不是真正的管理者，這會導(dǎo)致市場出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的局面。

若把下轄人員中完成個人目標(biāo)的人數(shù)比例作為管理者的考核指標(biāo)，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強(qiáng)化，管理者調(diào)動資源的權(quán)限受到約束，區(qū)域分銷團(tuán)隊(duì)的協(xié)同變得困難。如果遇到競爭對手在重點(diǎn)區(qū)域的強(qiáng)勢攻擊，往往形成個人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。

三、管理指標(biāo)的導(dǎo)入

對過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長期利益和短期利益的思考。

單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能傷害企業(yè)的長期績效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導(dǎo)向，那些無法被數(shù)字包含的重要事項(xiàng)，諸如計(jì)劃的準(zhǔn)確性、市場調(diào)研與信息反饋、市場 管控 、消費(fèi)者投訴、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，開始進(jìn)入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標(biāo)，被加到考核指標(biāo)中，形成定量考核(業(yè)績指標(biāo))與定性考核(管理指標(biāo))并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細(xì)化管理的結(jié)果之一。

 隨著管理類指標(biāo)的不斷引入，考核也被不斷細(xì)化，在一些極端的企業(yè)，營銷人員的考核指標(biāo)多達(dá)十幾項(xiàng)，甚至管理類指標(biāo)的權(quán)重已經(jīng)超過業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)一多，考核就失去重點(diǎn)，營銷工作就失去方向，營銷人員變得無所適從，做事情沒有頭緒，辛苦但無益于績效。

可喜的是，很多企業(yè)意識到這個誤區(qū)，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區(qū)別對待，把先前納入考核的一些管理類指標(biāo)，作為檢查事項(xiàng)，從考核指標(biāo)中剝離出來，形成大區(qū)經(jīng)理檢查督促、銷區(qū)主管指導(dǎo)落實(shí)、業(yè)務(wù)人員具體操作的制度體系，回到正途。