平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。固有的優(yōu)點，常常也帶有天生的缺點，平衡計分卡得優(yōu)缺點如下：

　　優(yōu)點

　　平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：

　?。?）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

　　（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為 企業(yè)管理 的工具。

　　實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：

　?。?）克服財務評估方法的短期行為；

　?。?）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；

　?。?）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的 績效 指標和行動；

　　（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；

　?。?）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；

　　（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；

　?。?）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

　　缺點

　　平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用：

　　它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。

　　它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

　　平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時，我們需要獲得以下突破：平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。

　　1.實施難度大

　　平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

　　2.指標體系的建立較困難

　　平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌。

　　3.指標數(shù)量過多

　　指標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kap-klan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。

　　平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。

　　4.各指標權重的分配比較困難

　　要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權重分配問題。更使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，將可能會導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。

　　5.部分指標的量化工作難以落實

　　尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。

　　6.實施成本大

　　平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達15～20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結構，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。