隨著中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，中國(guó)大中型民營(yíng)企業(yè)無(wú)論從量和質(zhì)上都發(fā)生了根本的變化，已經(jīng)開始站在世界第二大經(jīng)濟(jì)體的主體高度開始思考、實(shí)踐未來(lái)的布局和發(fā)展。

然而在發(fā)展過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)只有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃和宏觀思考往往是不夠的：企業(yè)失敗70%以上真正的原因不是差勁的戰(zhàn)略而是不到位的執(zhí)行！在具體執(zhí)行過(guò)程中戰(zhàn)略的執(zhí)行存在種種障礙：

l 只有5%的員工能理解公司的戰(zhàn)略

l 85%的管理層每月討論戰(zhàn)略所用的時(shí)間低于1小時(shí)

l 60%的組織未將戰(zhàn)略與預(yù)算掛鉤

l 只有25%的經(jīng)理將戰(zhàn)略執(zhí)行與激勵(lì)機(jī)制掛鉤

因此使戰(zhàn)略落地，清晰地描繪戰(zhàn)略，厘清戰(zhàn)略計(jì)劃，一步一步的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，并保證整個(gè)過(guò)程在具有良性修正彈性的同時(shí)，不偏離既定的方向才是更為關(guān)鍵的。這也正是為什么越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到，執(zhí)行戰(zhàn)略的微觀能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更重要。

圍繞這些話題，以下將按照：

1. 通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估建立崗位職級(jí)矩陣體系

2. 薪酬 策略制定及薪酬水平測(cè)定

3. 薪酬分配方案與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4. 薪酬總額測(cè)算

分步驟展示基于 企業(yè)戰(zhàn)略 的薪酬體系設(shè)計(jì)的具體方法。

一、基于戰(zhàn)略的BSC方法介紹

基于戰(zhàn)略的BSC（平衡計(jì)分卡）是有由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在1992年，對(duì)美國(guó)12家 績(jī)效 管理 成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后，總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的一整套戰(zhàn)略分解與細(xì)化、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略持續(xù)調(diào)整的方法體系，實(shí)現(xiàn)：

l 連接策略行動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)，將模糊概念清晰化

l 全面衡量企業(yè)績(jī)效，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供前瞻性的指標(biāo)導(dǎo)向

l 提供戰(zhàn)略溝通的途徑，是企業(yè)不同部門之間績(jī)效溝通的語(yǔ)言，有利于創(chuàng)造團(tuán)結(jié)一致的組織內(nèi)部氛圍

l 將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每日 的工作

平衡計(jì)分卡提供了一種將策略變?yōu)樾袆?dòng)的思維方式，從四個(gè)方面闡釋了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的軌跡：

1. 財(cái)務(wù)類指標(biāo)（Financial）：為獲得成功，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？

2. 客戶類指標(biāo)（Market/Customer）：我們應(yīng)該如何依靠我們的客戶以達(dá)到成功？

3. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)（Process）：為使客戶滿意，我們應(yīng)該注意哪些營(yíng)運(yùn)流程？

4. 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)（Potential）：我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)和自我改善以獲得成功？

從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的“內(nèi)外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長(zhǎng)期平衡”，從而全面評(píng)價(jià)、調(diào)整、提升公司的發(fā)展。

平衡計(jì)分卡是基于四個(gè)方面以素質(zhì)之間的相互關(guān)聯(lián)、融合實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的一以貫之，因此從指標(biāo)體系上……？

而一般企業(yè)在進(jìn)行這方面改造的時(shí)候，一般都不是從無(wú)到有的，組織結(jié)構(gòu)上一般或多或少的都已經(jīng)進(jìn)行了一定戰(zhàn)略工作的梳理和分解，形成了既定的組織管理模式，因此，一般的分析過(guò)程按照從公司戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合部門現(xiàn)有職責(zé)逐層分解和調(diào)整的方法，實(shí)現(xiàn)細(xì)化：

在利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解和管理過(guò)程中，可能遇到多方面的障礙：

l 戰(zhàn)略/目標(biāo)不可實(shí)現(xiàn)在企業(yè)高層和執(zhí)行層之間沒有達(dá)成關(guān)于戰(zhàn)略/愿景的共識(shí)；

l 缺乏資源配置支持行動(dòng)計(jì)劃或資源配置沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系

l 戰(zhàn)略目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)管理團(tuán)隊(duì)和廣大員工沒有就戰(zhàn)略目標(biāo)觀點(diǎn)達(dá)成一致；

l 缺乏戰(zhàn)略發(fā)展反饋真正的戰(zhàn)略回顧缺失，提供的多是短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)