做 績效 管理 要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認識績效管理就是從考核表開始的，筆者也如此。
2000 年第一次做績效考核的時候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經(jīng)理還專門從以前供職的西門子變壓器公司要來他們正在使用的考核表。于是，第一次績效考核設(shè)計就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀，基本上達到了領(lǐng)導(dǎo)的滿意。
那么，是不是，績效考核表就代表了績效管理呢？
最近，筆者還聽說某些管理專家，專門教人演練績效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經(jīng)倡導(dǎo)的一個觀念：績效管理，警惕“表格依賴癥”。
這個觀念是說，很多企業(yè)的管理者把績效考核奉為真經(jīng)，當 人力資源 部門要求他們填寫某些表格的時候，他們就認為這是在做績效管理，當沒有被要求，就把績效管理棄之一邊，不管不問。在他們的觀念當中，績效考核表就等同于績效管理，如果沒有表格，他們不知道該如何做績效管理。
所以，筆者希望通過本文，讓更多的讀者認識到，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部。甚至連 20% 都不是。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外。
表 1 業(yè)績合同模板
表
1 是業(yè)績合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標，明確考核標準的工具。
這張表格體現(xiàn)了七大方面信息：
第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時間
績效管理是上級與下級持續(xù)溝通的過程，在規(guī)定的考核時間內(nèi)，專業(yè)叫法叫作績效周期，上級與下級要對考核指標保持持續(xù)的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。
它體現(xiàn)了績效管理所倡導(dǎo)的參與精神。
在一開始就要讓 員工 參與進來，經(jīng)理與員工共同明確考核指標項目，明確每個指標的實質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標準，明確績效激勵辦法等。在績效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的 工作 重點是績效考核指標，圍繞著考核指標展開工作?？己酥笜酥皇侵该髁斯ぷ鞣较颍嗟膬?nèi)容需要在日常工作中加以細化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實現(xiàn)?？己说臅r候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進展怎樣，哪些方面進展順利，得到經(jīng)理認可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。
明確的考核時間符合 SMART 原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。
第二：指標名稱及定義：明確了考核指標內(nèi)容
考核的時候，首先要明確績效周期內(nèi)的關(guān)注重點是什么，也就是通常所講的 KPI ?？此坪唵蔚膸讉€考核指標，實際得到這個指標的過程復(fù)雜?？傮w上可以分為四步：
第一步，要明確整個組織未來 1-3 年的戰(zhàn)略 目標 。
這會用到戰(zhàn)略地圖的概念，所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)思考戰(zhàn)略的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，形成持續(xù)購買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。
當理順了客戶價值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標，向下形成內(nèi)部流程層面目標。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長層面是支撐整體目標的核心，現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉(zhuǎn)向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設(shè)計戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。
當戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來 1 年的戰(zhàn)略重點就明確了，這就是戰(zhàn)略目標體系。
第二步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的行動方案，每個戰(zhàn)略目標對應(yīng) 1 個或多個行動方案，這些行動方案進一步詮釋了戰(zhàn)略目標的可行性。
第三步，針對每個行動方案提取衡量指標。每個行動方案對應(yīng)一個或多個考核指標，這些指標就是我們業(yè)績合同上所體現(xiàn)的考核指標的來源。
第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績效指標，列入業(yè)績合同，這些原則包括：
1) 重要性：指標代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標及部門目標的完成起重要作用；
2) 可衡量 / 可定性分析：指標可通過數(shù)據(jù)進行衡量或者通過事實依據(jù)進行分析驗證；
3) 確切的：指標對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；
4) 可控制性 / 可影響性：在合理的時間內(nèi)，指標可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；
5) 關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的目標，一般在 5-8 項左右；
6) 改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
第三：目標值
目標值一欄主要是明確各個考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利，一般建議為標準值的 90% ，下限值對應(yīng) 60 分或 0 分，標準值對應(yīng) 100 分，是完成該目標的滿分標準，上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在 100 分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會設(shè)上限，建議 120 分為上限。
目標值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整。
總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標？要設(shè)，一定要設(shè)，不能因為現(xiàn)實的一切困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標，在目標的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計分而計分。
另外一個問題就是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到 80% ，企業(yè)也達到了預(yù)期目標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。
所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源經(jīng)理對員工的輔導(dǎo)，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。
經(jīng)常，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實問題，就是，考核指標無法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒有最終結(jié)果。
那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高目標值該怎么辦？下面幾個問題供經(jīng)理參考：
1) 如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？
2) 如果要求的時間太緊，那么什么時間更合適？
3) 如果一個人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？
4) 如果現(xiàn)有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？
5) 如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？
第四：衡量標準
衡量標準是對考核指標的衡量尺度，根據(jù)目標值和對應(yīng)的計分基準，進行計算。
很多企業(yè)在編制業(yè)績合同的時候，并不注重這個內(nèi)容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。其實，考核除了關(guān)注重點工作之外，更要給員工一個公平公正的交代。因此，細化的衡量標準還是不可以省略的。
第五：權(quán)重
權(quán)重是每項指標重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向，但是權(quán)重不宜過高，一般建議不超過 30% ，過高的權(quán)重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權(quán)重也不宜過低，一般建議不低于 5% ，最好設(shè)成 5 的倍數(shù)，避免出現(xiàn) 7% 、 8% 之類的權(quán)重，計算起來比較麻煩。
企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點調(diào)整權(quán)重，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向。
第六項：指標類型，包括定量指標和定性
現(xiàn)在，指標量化是一個趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來越追求量化。能把指標量化是個好事，但是，并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。
那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評價，只要上級對考核指標的細節(jié)達成共識，并在過程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分數(shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì)，就像工作計劃完成率、提交及時性指標一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作。
第七項：數(shù)據(jù)來源部門
數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨立的原則。一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但實施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過勉強，畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我！
結(jié)束語： 績效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念，畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后！
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