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  2013年10月04日    管理人網(wǎng)      
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    績效 管理 關(guān)注的是“人”,因而績效管理常常被認為應(yīng)該由 人力資源 部負責(zé)。由此,我們常??吹竭@樣的景象:人力資源部出臺成套的打分表格,各級管理者和員工代表(在很多國有企業(yè),黨政工團的干部們也要參加打分)用這套表格對部門和員工“打分”。因為擔(dān)心直接上下級在評價時礙于情面,企業(yè)還會多找一些領(lǐng)導(dǎo)和員工代表“打分”。在這樣的考核體系中,績效管理看似全面而周到,其實只不過是去舊迎新的“過場”。而在一些“不走過場”的強 執(zhí)行力 企業(yè),績效考核結(jié)果有時卻體現(xiàn)出了“遏制領(lǐng)先法則”:百事纏身的崗位,因為幾個差錯而影響了績效成績和獎金;而責(zé)任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎金。諸如此類的評價,雖然年年做,季季做,月月做,其激勵和改善作用卻乏善可陳。

    分析產(chǎn)生這些弊端的原因,從表面上看,在于績效評價方法和評價指標不合理。而從本質(zhì)上分析,在于績效管理的責(zé)任部門設(shè)定失誤。

    在企業(yè)中,最了解某部門或某崗位工作成效的單位,往往不是人力資源部(雖然人力資源部匯總和頒布了部門職責(zé)和崗位說明書等制度文件),而是其直接主管單位或直接授受其工作成果的單位。在這種條件下,人力資源部間接發(fā)力設(shè)定的程序和指標,難免有劍走偏鋒之憾。

    那么,應(yīng)該由誰來負責(zé)企業(yè)績效管理呢?

    分析這個問題,首先要從分析績效管理的目的和目標開始,因為不同的目的和目標會要求不同的管理結(jié)構(gòu)和管理模式。

    通常,績效管理的目的有兩個:一是用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配;二是指引和修正企業(yè)日常工作和員工行為,使企業(yè)能夠順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

    在實踐中,企業(yè)首先關(guān)注的是績效考核成果指導(dǎo)企業(yè)利益分配的價值,而績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和糾偏價值,常常居于次要地位。因而會出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果都很優(yōu)秀,而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績平平的狀況。其原因就在于績效管理過程流于片面,績效指標不能真實、全面地分解 企業(yè)戰(zhàn)略 目標,也不能真實度量各單位及員工對企業(yè)的真實貢獻。

    按照平衡記分卡等績效管理思想,績效管理的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對 經(jīng)營管理 過程的高效控制,實現(xiàn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善與提升,然后才是將績效考核結(jié)果用于員工晉升、獎懲和利益分配。

    明確上述原理,就會發(fā)現(xiàn):從企業(yè)經(jīng)營目標這一源頭出發(fā),總體負責(zé)組織各單位實現(xiàn)企業(yè)目標的單位就是績效管理的首要負責(zé)部門。在企業(yè)中,這樣的部門通常是綜合管理部、企劃部、 企業(yè)管理 部等綜合性管理部門,不是人力資源部。

    那么,企業(yè)績效管理是否只需要由綜合管理部門來完成呢?

    考核關(guān)系需要與管理關(guān)系保持一致,因為不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得,只有讓對該項指標最有發(fā)言權(quán)的主體對其進行評價才是最為高效的。

    從企業(yè)經(jīng)營目標和綜合管理部門這一源頭向下分解,各職能部門的績效管理價值就體現(xiàn)出來,例如:質(zhì)量保障部門負責(zé)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的檢查與整改;裝備部門負責(zé)設(shè)備和工裝模具的管理; 生產(chǎn)管理 部門負責(zé)組織生產(chǎn),確保按期完成生產(chǎn)計劃; 物流 管理部門負責(zé)物流成本控制。

不同的職能管理目標,匯聚而成,就構(gòu)成了企業(yè)的二級績效管理體系。

    在二級績效管理體系的基礎(chǔ)上,繼續(xù)向下分解,就是直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的績效考核,以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核,從而形成了第三級績效管理體系。

    如上所述的三級績效管理職責(zé)樹,構(gòu)成了一個企業(yè)完整的績效管理結(jié)構(gòu)。

    那么,人力資源部在其中應(yīng)承擔(dān)什么樣的角色呢?

    理論上,績效管理是 人力資源管理 的重要組成部分,也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據(jù)。

    實踐中,人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績效管理過程中建立輔助平臺,并完成利益分配。其重點工作主要有三項:一是制定績效管理政策和制度,并監(jiān)督各體系的運行是否規(guī)范,二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過程中,人力資源部應(yīng)承擔(dān)績效管理的平臺構(gòu)建、管理支持和輔助指導(dǎo)的角色。

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