哲人說：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解決現(xiàn)實的不合理性，我們發(fā)現(xiàn)在規(guī)則的制定和執(zhí)行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無法回避的現(xiàn)實。在執(zhí)行的過程只提及 績效 考核，而忽視了業(yè)績管理的整個過程，實際上績效評價只是管理的一部分。如果只做績效評估而忽略 績效管理 的其他環(huán)節(jié)，面臨的將是失敗。

 

不改變就會落伍

　　我們已經(jīng)意識到了不應(yīng)該用創(chuàng)業(yè)初傳統(tǒng)人事管理的模糊評價模式，繼續(xù)考評今天的員工績效，卻期望帶領(lǐng)他們走入未來與世界接軌。面對嚴(yán)格的績效管理，很多員工從意識、態(tài)度和行為上并沒有做好準(zhǔn)備?？冃б馕吨裁矗恳馕吨ぷ髁亢凸ぷ鞯馁|(zhì)量，意味著員工對于企業(yè)的價值。反過來就是，當(dāng)不符合這種價值時，該員工就不符合企業(yè)的需要。

　　為了避免這個變革過程中員工對公司管理制度的抵觸。特別對國內(nèi)企業(yè)來說，更應(yīng)該建立一種新的 企業(yè)文化 觀念。即不光要有嚴(yán)格的考核，還要實施“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理。

　　所有的指標(biāo)，只有能被衡量的，才能被管理；績效管理的目的在于使人的行為量化而達(dá)到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時領(lǐng)導(dǎo)必須介入。所以，績效管理的前提是“業(yè)績輔導(dǎo)”。“業(yè)績輔導(dǎo)”是避免員工走進(jìn)自己認(rèn)識和能動性誤區(qū)的關(guān)鍵。也就是企業(yè)對員工的“提前投資”。

　　績效考核不能解決員工執(zhí)行能力的全部問題：它要求定期按照任務(wù)和目標(biāo)實施監(jiān)督和考核，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對于員工遵守基本紀(jì)律有一定約束作用，而處罰的結(jié)果卻并不能直接提高績效。 執(zhí)行力 ，更多的是來自于“業(yè)績輔導(dǎo)”。

　　“業(yè)績輔導(dǎo)”才是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會做教練（Mentoring）。教練就是學(xué)習(xí) 員工的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力就是幫助團(tuán)隊和員工具備處理危機(jī)和實現(xiàn)成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達(dá)到績效。有了業(yè)績的輔導(dǎo)，有了定期的交流和學(xué)習(xí) ，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由于“業(yè)績輔導(dǎo)”能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權(quán)利大小——企業(yè)需要的勞動量和勞動價值?？傊?，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，他們將會從領(lǐng)導(dǎo)的“業(yè)績輔導(dǎo)”中受益，而主動投入創(chuàng)造性的工作，而不認(rèn)為他只是在為領(lǐng)導(dǎo)工作，或受領(lǐng)導(dǎo)管制而抵觸。

　　由此，我們知道為什么績效管理工作還沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。

 

沒有時間嗎？

　　確實，績效管理需要時間。但大家對績效管理的一個普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的現(xiàn)實來找你的不足，它是防止未來的問題發(fā)生，鏟除團(tuán)隊通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

　　所以“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理是實現(xiàn)團(tuán)隊績效的必要途徑和手段。工作不只是領(lǐng)導(dǎo)和評估者的事情，公司中的員工都應(yīng)該參與這一項工作，每個人都要自己對自己的行為主動提出診斷和付諸實施。中高層管理者的任務(wù)就是要識別和確定團(tuán)隊及其應(yīng)該分工或協(xié)作的各種工作任務(wù)，并進(jìn)行積極的業(yè)績輔導(dǎo)，使之能夠達(dá)到“因事設(shè)人，人盡其用”。這就意味著“業(yè)績輔導(dǎo)”可以減少日后不必要的誤解和對抗。因為當(dāng)員工們知道他們“做什么”、“何時做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”時，他們自然就傾力為之，舍此而無任何其他選擇。這是國際化跨國經(jīng)營企業(yè)的重要 人力資源 管理原則。

　　反之，當(dāng)員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。當(dāng)他的行為與企業(yè)要求不一致時，這種行為就對企業(yè)毫無價值。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要 經(jīng)理人 員介入的小火（或大火）。執(zhí)行常常是要化掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火。“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證團(tuán)隊的最優(yōu)化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來最大的損耗，而使你預(yù)防到整個業(yè)務(wù)流程中那一塊木板最短，而事先彌補，使你有時間去做你自己最應(yīng)該做的事，并防止因為你的授權(quán)被員工漠視或延誤造成工作上的損失。

 

害怕沖突

　　之所以說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬，確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見。原因是：

　　當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

　　有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

　　領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系不是人身依附關(guān)系，而是教練和團(tuán)隊的關(guān)系。就和球隊一樣。唯一的業(yè)績就是贏球。球隊的任務(wù)就是訓(xùn)練和比賽。教練和球員的關(guān)系再清楚不過了。

　　績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少。因為這時員工和經(jīng)理人是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為領(lǐng)導(dǎo)在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。   

 

績效的診斷和輔導(dǎo)

　　如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？現(xiàn)代“柔性管理”的基本原理就是“可視化”和“因素分析法”。一項制度一旦定下來就要堅決實施。任何人有意見，可以根據(jù)客觀、公平、民主的原則，通過組織的程序提出改進(jìn)的意見和建議。組織也應(yīng)該及時、有效地分析、采納這些建議。但在執(zhí)行過程中，任何人不能唱反調(diào)。一定要講原則。該罰就罰，該講就獎。以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩。不客觀就難公平，我們的績效考核是否能公平、公正、公開、客觀、數(shù)據(jù)化、將個人績效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，這是評判的首要原則。離開了原則，就容易陷入傳統(tǒng)人際摩擦的誤區(qū)。

　　但問題就這么簡單嗎？實際工作中更應(yīng)該注意“過程控制”的策略。所謂“過程控制”就是對過程中各種行為的因素進(jìn)行監(jiān)督和持續(xù)的改進(jìn)。例如，某員工的幾個指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是素質(zhì)水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源或工具？會不會是缺少原材料？會不會領(lǐng)導(dǎo)者本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，因素分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中?？茖W(xué)的量化的因素

　　總之，“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理是大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，但卻是處于績效管理前端的重要工作。

　　業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本的”管理方式。它要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不是僅僅停留在分派任務(wù)、控制結(jié)果?！?/p>

　　業(yè)績輔導(dǎo)分4個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎(chǔ)。未完成前一階段的工作就無法進(jìn)入下一階段。最后一個階段則對整個業(yè)績輔導(dǎo)流程起一種加強鞏固的作用。

 

運用業(yè)績輔導(dǎo)的4個階段

　　在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：學(xué)習(xí) 、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同?！?/p>

　　1、學(xué)習(xí) 。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責(zé)任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。 所有業(yè)績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的學(xué)習(xí) 交給外來人，因為他們不對員工的業(yè)績負(fù)責(zé)?！?/p>

　　2、職業(yè)輔導(dǎo)。作為職業(yè)教練，你需要得到幫助以引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計劃計劃 ?！?/p>

　　3、直面問題。要提高業(yè)績，必需得直面問題。首先，你得要求員工改進(jìn)業(yè)績。換句話說，你需要員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績提升到滿意的業(yè)績。直接指出員工業(yè)績欠佳無異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會不帶批評地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績。　

　　4、做導(dǎo)師。做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你得指導(dǎo)員工解開企業(yè)組織中的種種難解之“謎”。你要引導(dǎo)員工度過企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營觀為員工提供信息和見識。他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個人危機(jī)時，他們還要充當(dāng)他們的知己?！?/p>

　　5、培養(yǎng)員工的自尊心。業(yè)績輔導(dǎo)流程建立在你和員工間的同事關(guān)系之上。這種關(guān)系最終將增強他們的自尊心。培養(yǎng)自尊是業(yè)績輔導(dǎo)的結(jié)果。它來自于員工需要提高自己業(yè)績水平和解難技巧的自我意識之上。培養(yǎng)自尊對你和員工同樣有益，因為它有助于產(chǎn)生一種協(xié)同關(guān)系。　

　　6、獎勵樹立責(zé)任感和取得成果。作為業(yè)績教練，你必須取得企業(yè)所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務(wù)。你必須通過激勵戰(zhàn)略設(shè)法提高員工的責(zé)任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結(jié)果、質(zhì)量水平及完成時間。　

　　你還必須讓他們了解結(jié)果的重要意義。這有助于讓員工認(rèn)識到按時 出成果和達(dá)到質(zhì)量要求的重要性。他們也必須認(rèn)識到自己的努力對最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進(jìn)。最后，你必須獎賞業(yè)績優(yōu)秀的員工，對確實違反企業(yè)原則和制度的員工，則應(yīng)該根據(jù)制度和組織原則及時處罰。你必須明確地表示，創(chuàng)造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進(jìn)業(yè)績是個復(fù)雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當(dāng)?shù)膸椭悄悴豢赏菩兜呢?zé)任。

　　總之，績效管理最重要的是在經(jīng)理人和員工之間建立協(xié)同關(guān)系。業(yè)績輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強人們的責(zé)任感，從而改善業(yè)績、提高生產(chǎn)力。這種關(guān)系就是在員工間建立起一種“協(xié)同”關(guān)系。積極的工作關(guān)系對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系。“增強責(zé)任感”意指員工為了自己團(tuán)隊或整個企業(yè)組織的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，并要為團(tuán)隊做出個人犧牲。簡言之，就是強化職業(yè)道德。

　　職業(yè)道德是實現(xiàn)部門和團(tuán)隊績效的基礎(chǔ)。同時，也是識別員工忠誠度的重要根據(jù)。要實現(xiàn)這一點，務(wù)必要把團(tuán)隊、部門或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，進(jìn)行必要的價值觀念交流和思想素質(zhì)學(xué)習(xí) ，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評判的先進(jìn)意識。這才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責(zé)任培養(yǎng)這種主人翁態(tài)度。