其一，績效管理不等于績效考核；
其二，績效管理的方法和形式不必求全求新，在適應(yīng)的前提下，應(yīng)該追求簡單化；

其三，績效管理必須突出針對性，不能寄希望于用一套標(biāo)準(zhǔn)方法和指標(biāo)體系完成對全公司不同部門、不同人員的績效管理。

在這些共識的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)可以結(jié)合自身的客觀實(shí)際、運(yùn)營模式、業(yè)務(wù)流程等各個方面，設(shè)計適合公司的績效管理體系。

一、績效管理是什么？
首先要明確，績效管理（Performance Management，PM）≠績效考核或績效評估（Performance Appraisal，PA）。

在當(dāng)前的績效管理實(shí)踐中，存在一個嚴(yán)重的誤區(qū)：談績效考核的多于談績效管理的，談結(jié)果的多于談過程的，系統(tǒng)地看待績效管理的就更少了。談績效，言必稱考核；談考核，言必稱量化。似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言。似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核，就是做了績效管理。其實(shí)，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

（一）績效考核
績效考核（或績效評估）出現(xiàn)很早，有著悠久的歷史。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核。

簡單而言，績效考核是組織對組織內(nèi)的成員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)?？冃Э己藢?shí)際上是管理控制的一項內(nèi)容。

績效考核在理論與實(shí)踐中的局限是逐漸被人們認(rèn)識的。Spangengerg在1992年指出，傳統(tǒng)的績效考核是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離。而這些背景因素對于成功地實(shí)施績效評估有著非常重要的作用。張俊偉在論述績效考核和績效管理的區(qū)別時，有一個形象的比喻：要幫助種莊稼的老農(nóng)提高產(chǎn)量，派一個技術(shù)員隔三岔五地來測量一下，打個分?jǐn)?shù)，到了年底并不會收獲更多的莊稼。而這就是單純的績效考核。正因為傳統(tǒng)的績效考核對提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大，才導(dǎo)致了績效管理的發(fā)展。

（二）績效管理
績效管理是在傳統(tǒng)的績效考核基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但最初卻是以否定和摒棄的姿態(tài)出現(xiàn)的。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章，不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替？》。而提倡對績效評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。
Nickols認(rèn)為，從績效考核到績效管理有賴于以下四個原則：其一，必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；其二，測量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表述出來；其三，目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場所環(huán)境的變化；其四，員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評價者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。Tom Coen和Mary Jenkins則認(rèn)為從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、 薪酬 和晉升決定以及法律上的闡述。這些觀點(diǎn)包括了現(xiàn)在公認(rèn)的績效管理的大部分內(nèi)容。

因此，我們可以將績效管理概括為組織就績效問題進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。在人員績效管理的過程中， 經(jīng)理人 與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理人通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，并朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)同步發(fā)展。

（三）績效考核與績效管理的關(guān)系
由此可見，績效考核與績效管理的密切關(guān)系?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

但是，兩者之間的區(qū)別和差異還是十分明顯的，主要的區(qū)別在于：
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；.
績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，更注重結(jié)果；

績效管理具有前瞻性，涉及到規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果；

.績效管理要求完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；

績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；
績效管理能建立經(jīng)理人與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則容易使經(jīng)理人與員工站到對立的兩面。

通過對績效考核與績效管理的辨析，我們可以看出，當(dāng)前中小企業(yè)的問題其實(shí)不是單純的績效考核的問題，而是績效管理的問題。公司在過去的三個月間，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造和制度化建設(shè)，在解決各自對應(yīng)的問題的同時，也正是在解決績效管理的問題。

二、績效管理的主要思想
績效管理的思想和理論發(fā)展一直圍繞著“管什么”和“怎么管”的主題。對這樣本質(zhì)的問題的不同回答，構(gòu)成了不同的績效管理思想。

（一）什么是績效？
績效有組織績效和員工績效兩個層面。我們這里更多關(guān)注員工績效。那么員工的績效指什么呢？有的學(xué)者也把這個問題看作是績效的結(jié)構(gòu)問題。對績效的定義，主流的觀點(diǎn)主要有兩種，一種把績效看作為一種結(jié)果；另一種則把績效看作為個體的行為。這兩種觀點(diǎn)，構(gòu)成了“任務(wù)（目標(biāo)）管理”思想和“過程（工作）管理”思想的分野。

1.結(jié)果績效
“任務(wù)（目標(biāo)）管理”的思想認(rèn)為績效是結(jié)果績效，可以用諸如產(chǎn)出、指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)等詞表示。把績效定義為產(chǎn)出的結(jié)果與人們?nèi)粘５母惺芟喾?，便于人們理解和接受；同時衡量結(jié)果績效時操作性強(qiáng)，有利于明確具體的指標(biāo)，容易保持客觀性。

2.行為績效
“過程（工作）管理”思想雖然同樣將組織目標(biāo)放在首位，但更重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，因此不同意把績效作為產(chǎn)出或結(jié)果，認(rèn)為績效是行為績效，受各種環(huán)境因素和個體因素的影響。這種思想注重員工工作過程的規(guī)范、努力程度、動機(jī)、人際等因素。

3.調(diào)和而成的任務(wù)績效與周邊績效
1990年，Compbell等人調(diào)和了上述兩種思想，提出了涵蓋8種績效成分的績效模型。這8種成分包括：職務(wù)特定任務(wù)績效、職務(wù)非特定任務(wù)績效、文字和口頭溝通、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)隊和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。并以這8種成分描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)。1993年，Borman和Motowildo將這些指標(biāo)合并為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance）。1994年Motowildo和Scotter對美國空軍人員為樣本的研究，實(shí)證地區(qū)分了任務(wù)績效和周邊績效。1996年，他們再次將周邊績效分為職務(wù)奉獻(xiàn)（Job Dedication）和人際促進(jìn)（Interpersonal Facilitation）兩個方面，并發(fā)現(xiàn)人際促進(jìn)對整體績效的影響十分明顯。但對所謂周邊績效的質(zhì)疑和反證也時有出現(xiàn)。1999年，Conway將研究擴(kuò)展到管理職務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)周邊績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)獨(dú)立地對管理職務(wù)的整體績效發(fā)揮作用，而周邊績效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的任務(wù)績效卻有重合。實(shí)際上，對于非管理職務(wù)的而言，任務(wù)績效中也包含職務(wù)奉獻(xiàn)的成分，而人際促進(jìn)則單獨(dú)發(fā)揮作用。這表明，基于對軍隊工作績效研究所提出繁榮所謂周邊績效，可能缺乏普遍意義上的代表性，概念的基礎(chǔ)也還存在問題。應(yīng)用周邊績效的指標(biāo)體系進(jìn)行績效管理可能會由于作用機(jī)制不清晰、指標(biāo)體系復(fù)雜，使績效管理的效率和效果受到消極影響。

4.個體特質(zhì)也是績效?
除此之外，也有人認(rèn)為廣義的績效應(yīng)該是包含人員個體特質(zhì)（如職業(yè)道德、個人能力、忠誠度等）在內(nèi)的系統(tǒng)。這是因為個體因素影響整體績效，知識、技能和動機(jī)被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，而個體的其他特點(diǎn)，如性格、能力等，被認(rèn)為是其他決定因素的潛在前提。個體因素對于績效管理的重要性在于；員工們會將它們帶到工作中去，從而影響績效表現(xiàn)。

孫健敏和焦長泉在2002年提出個體特質(zhì)績效與任務(wù)績效和人際績效并列，對整體績效發(fā)揮重要作用。這種觀點(diǎn)沒有得到廣泛認(rèn)可。因為從邏輯上講，如果影響整體績效的個體因素算作績效，那么發(fā)揮同樣影響作用的環(huán)境因素是不是也構(gòu)成績效呢？

但這種將績效范疇擴(kuò)大的思想在我國影響深遠(yuǎn)，在黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位中長期以來廣泛應(yīng)用“德、能、勤、績”的考核指標(biāo)體系，這種傳統(tǒng)的對人的“德、能、勤、績”的考核從行政部門延伸到企業(yè)，直到目前，仍然有許多企業(yè)在考核的時候，習(xí)慣成本能地拿出“德、能、勤、績”的法寶。關(guān)鍵是真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進(jìn)行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實(shí)，這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，“德、能、勤、績”是員工全面考核，而不是績效考核；考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)?，F(xiàn)代的績效考評原則恰恰強(qiáng)調(diào)：我們不是考核“人”。不是說“德”、“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過程中進(jìn)行考核，或者是在晉升決策過程中進(jìn)行考核，“德”、“能”應(yīng)該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進(jìn)入下一個門坎之前，我們可以認(rèn)為他的“德”、“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進(jìn)行考核。

以“德、能、勤、績”法為代表的一類績效管理方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)置、評價方法等方面往往流于主觀，公正和公平性受限，影響激勵作用的發(fā)揮，也不容易突出組織目標(biāo)，因此不適于在企業(yè)中應(yīng)用。這一類績效管理方法所體現(xiàn)的個體特質(zhì)績效思想影響如此深遠(yuǎn)，卻是既反映了我國的體制慣性，也反映了重德的傳統(tǒng)文化的影響。

（二）怎樣管理績效？
對于怎樣管理績效，主要有以下幾種思想做出回答：

1.系統(tǒng)的思想
Rogers和Bredrup認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程，應(yīng)包括計劃、改進(jìn)、考查等過程，而不單純是評估和考核的過程。在這樣的認(rèn)識基礎(chǔ)上，績效管理實(shí)際上就應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能。

績效管理循環(huán)系統(tǒng)（P-D-C-A Circle）和目標(biāo)管理（MBO）的方法都體現(xiàn)了這種系統(tǒng)思想。

P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)就是把計劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整落實(shí)到績效管理上，建立起（1）設(shè)定績效目標(biāo)、（2）持續(xù)不斷的過程溝通、（3）做文檔記錄、（4）績效考核、（5）績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。

目標(biāo)管理（MBO）則是從目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)考核直到獎懲與調(diào)整管理系統(tǒng)。

系統(tǒng)的績效管理思想最重要的意義不僅在于方法，而且有助于改變管理者和被管理者對績效管理的觀念——容易使管理者認(rèn)識到績效管理不是額外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者對績效考核的猜忌和抵觸，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。

2.全面的思想
全面的績效管理思想不僅重視管理的職能系統(tǒng)和循環(huán)，還追求信息全面，并受現(xiàn)代 營銷 思想影響，引入客戶至上的理念。這種思想認(rèn)為員工的績效相互關(guān)聯(lián)，并應(yīng)面向客戶（分內(nèi)部客戶和外部客戶），實(shí)踐中，在績效目標(biāo)和指標(biāo)體系建立以及績效考核過程中，力求信息全面，強(qiáng)調(diào)全方位溝通、反饋的作用。這種思想在360°績效考核的方法中得到最充分的體現(xiàn)。

3.戰(zhàn)略與平衡的思想
在績效管理方面，戰(zhàn)略和平衡的思想成型較晚。Robert Kaplan在1992至1998年間提出的戰(zhàn)略與平衡的績效管理思想包括：

（1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。改變傳統(tǒng)的偏重財務(wù)績效指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注較少的狀況。對非財務(wù)指標(biāo)的考核，要從定性說明，轉(zhuǎn)為量化考核，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性。

（2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡?？冃Ч芾響?yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，解決企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。

（3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。績效管理要以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。

（4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中必須平衡這些群體間時而發(fā)生的矛盾。

（5）結(jié)果與過程的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)指標(biāo)是一個結(jié)果，也是滯后指標(biāo)，它只能反映公司過去的一段時期內(nèi)發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績，績效管理必須對過程和各種領(lǐng)先指標(biāo)予以關(guān)注。

Robert Kaplan的這種思想，最終體現(xiàn)為平衡記分卡這種具有時代意義的績效管理方法。

4.定性與定量的思想
定量的思想在績效考核的理論與實(shí)踐中始終占據(jù)主導(dǎo)，并且發(fā)展到“沒有定量就沒有考核”的程度，信息時代的IT技術(shù)進(jìn)一步支持和發(fā)展了這種思想。

這種思想走到極端是很成問題的。在績效指標(biāo)體系中，列出一系列精確的數(shù)字指標(biāo)，其實(shí)意義不大。最重要的是要考慮指標(biāo)體現(xiàn)的績效目標(biāo)，考慮這些績效目標(biāo)的重要性、相關(guān)性，還要考慮指標(biāo)的可測量性、可比較性和可操作性。比如，在 人力資源 管理績效指標(biāo)中列出一個“人員招聘失誤率”，表面看有硬邦邦的數(shù)字說話，其實(shí)這個指標(biāo)根本就沒辦法獲得。

在實(shí)際工作中，還有很大一部分工作任務(wù)只能定性描述，對這些工作的績效管理就離不開定性指標(biāo)。對如事務(wù)性工作、大部分管理工作等很多工作定性的績效考核是必不可少的。定性的績效管理思想并不是不重視定量考核，相反，需要明確的是，在大多數(shù)考核過程中，打分和加權(quán)實(shí)際上不是定量考核，反而恰恰是定性考核，比如說滿意度考核等。實(shí)際上，除了財務(wù)和運(yùn)營的指標(biāo)以外，績效管理的大部分指標(biāo)本質(zhì)上都是定性的，我們看到的是從定性轉(zhuǎn)化來的定量的表現(xiàn)。

指標(biāo)從定性轉(zhuǎn)化為定量，有很多方法。主要的方法有：
比例法：為績效目標(biāo)、反映目標(biāo)的指標(biāo)、構(gòu)成指標(biāo)的要素確定比例。如果最終端的指標(biāo)要素可以反映為數(shù)字，整個績效目標(biāo)體系就轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕w系了。

加權(quán)法：與上述比例的方法本質(zhì)上相同。為績效目標(biāo)、指標(biāo)或指標(biāo)構(gòu)成要素確定反映重要程度、偏好程度或?qū)嵤╇y度等附加信息的系數(shù)。從而將這些定性考慮因素以定量的形式反映到指標(biāo)體系中。

目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)比較評定法：是對照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行比較評價。按照完成比例將績效數(shù)量化。

排名法：是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。等級評定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評出等級，例如A、B、C、D或優(yōu)、良、中、差等。任何形式的打分制，從本質(zhì)上說都屬于等級評定法，只不過是將等級直接數(shù)量化了。

后兩種方法可以將指標(biāo)體系中的構(gòu)成要素轉(zhuǎn)化成數(shù)字，與前兩種方法結(jié)合，就可以形成整個績效體系的數(shù)量化的外觀。但我們必須警惕，數(shù)量化的背后可能是定性的績效目標(biāo)，可以得魚忘筌，但決不能買櫝還珠。同時還需要對指標(biāo)體系構(gòu)成、由定性轉(zhuǎn)化為定量的操作方法保持戒備，這些東西本來就是由主觀而來的，由此產(chǎn)生的數(shù)字就不可能不包含很大比重的主觀因素了。

三、績效管理和績效評估的主要方法
（一）目標(biāo)管理（MBO）
1.內(nèi)涵和特征
目標(biāo)管理（Management By Objective，MBO）由管理大師彼得·得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的績效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。

簡單而言，目標(biāo)管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果績效和任務(wù)管理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是“目標(biāo)績效導(dǎo)向的自我管理”，目標(biāo)體系、有效的授權(quán)、雙向的溝通、自我激勵是其構(gòu)成要素。單純的目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點(diǎn)。

2.作用
作為計劃管理的工具，目標(biāo)管理將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)過層層分解、展開、落實(shí)到基層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自上而下的傳遞；作為一項激勵措施，目標(biāo)管理在每項計劃指標(biāo)確定過程中，充分與下級討論，尊重下級的主體性，滿足職工的高層次需要，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自下而上的流動。

3.實(shí)施目標(biāo)管理的任務(wù)
為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理要做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。

4.實(shí)施目標(biāo)管理的條件和注意事項
企業(yè)必須加強(qiáng)信息工作。信息是目標(biāo)管理最基本的要素之一：確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息，實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息的傳遞和轉(zhuǎn)換過程。因此信息工作是目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作的重要內(nèi)容，是使目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。其中，尤其要加強(qiáng)統(tǒng)計工作，使統(tǒng)計工作制度化，規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計報表，提高原始記錄的統(tǒng)計質(zhì)量，保證統(tǒng)計的全面性、準(zhǔn)確性、及時性。
企業(yè)對工作的過程控制必不可少。企業(yè)可以選擇全面施行目標(biāo)管理，但必須輔以過程控制，比如可以通過和ISO9000質(zhì)量管理體系配套實(shí)施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作；或者做好量化基礎(chǔ)工作，單獨(dú)實(shí)施以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標(biāo)管理體系。

5.適用范圍
從企業(yè)，到事業(yè)單位及政府，適用于大小規(guī)模的組織，應(yīng)用范圍極廣。

（二）過程管理（Process Management）
1.內(nèi)涵和特征
過程管理的思想應(yīng)用于績效管理，是過程管理法（Process Management）。從嚴(yán)格意義而言，與目標(biāo)管理法相比，過程管理法并不是完整的績效管理模式，甚至不是完整的績效考核模式，而是績效控制模式。

過程管理的方法與單純的目標(biāo)管理相反。它強(qiáng)調(diào)對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標(biāo)。它是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，并通過監(jiān)控每個單位的工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。

可見過程管理雖以過程為名，但還是具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。目標(biāo)管理與過程管理不沖突，過程的目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解得來，過程控制的目的是為了完成總目標(biāo)。過程管理很大程度上是反思過去，預(yù)測未來，改善過去的不足。這一點(diǎn)是非常值得我們注意的。

2.典型的過程管理方法
業(yè)務(wù)流程控制是一種典型的過程管理法，企業(yè)通過優(yōu)化乃至重組業(yè)務(wù)流程，制定工作標(biāo)準(zhǔn)、程序文件及其它相關(guān)過程控制規(guī)章制度，以提高組織績效。

最著名的過程管理法是以質(zhì)量績效為主要目標(biāo)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。它貫徹了過程管理的思想，嚴(yán)格規(guī)范工作過程，注重過程控制，與目標(biāo)管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)也逐步開始從過程的角度反映目標(biāo)管理的思想，并將越來越重視目標(biāo)管理的思想。如ISO9001-94版標(biāo)準(zhǔn)指出，“負(fù)有執(zhí)行職責(zé)的供方管理者，應(yīng)規(guī)定質(zhì)量方針，包括質(zhì)量目標(biāo)和對質(zhì)量的承諾”。這體現(xiàn)出ISO9000管理體系也已經(jīng)從企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的要求來反推企業(yè)質(zhì)量管理的過程。

3.過程管理的任務(wù)
（1）將大目標(biāo)細(xì)分成不同的小目標(biāo)，成為可控制的關(guān)鍵點(diǎn)；
（2）明確和保證完成目標(biāo)的手段和方法，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；
（3）不斷地反思過去，預(yù)測未來，反復(fù)循環(huán)，調(diào)整目標(biāo)，改善工作。

4.缺點(diǎn)
過程管理本身不具備激勵因素，傾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影響員工自我激勵作用的發(fā)揮。
過分強(qiáng)調(diào)過程控制容易疊床架屋，使管理復(fù)雜化，滋生硬化危機(jī)。

5.應(yīng)用范圍：
以前過程管理多用于 制造業(yè) ，當(dāng)企業(yè)采用目標(biāo)管理，對制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督來說，檢驗出不合格產(chǎn)品時候，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，一切已成定局，即使把這個產(chǎn)品淘汰，其中的成本也已經(jīng)算入經(jīng)營成本中。企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)過程中把引起不合格的因素找到，解決問題，而不是在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題。這種管理要求使過程管理迅速擴(kuò)展到包括服務(wù)業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)。

但不是所有的企業(yè)都必須應(yīng)用過程管理。它和公司的大小有一定關(guān)系，先進(jìn)的管理模式當(dāng)然是使用早比較好，但是在公司太小的時候過早地制訂管理框架會使得管理成本過高；同時是否應(yīng)用過程管理和公司所處市場環(huán)境有關(guān)：當(dāng)市場空間很大，是“跑馬圈地”的時候，這時確定公司的發(fā)展方向、引入正確的產(chǎn)品等戰(zhàn)略性問題是關(guān)鍵；當(dāng)市場處于“精耕細(xì)作”的時期，公司也應(yīng)該具有相應(yīng)的精細(xì)化管理，這時過程管理就很必要了。

（三）工作標(biāo)準(zhǔn)考核（或崗位績效管理）
1.內(nèi)涵和特征
崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)側(cè)重于對過程的考核。采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核意味著，針對每一個適合用該類指標(biāo)考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藭r，將員工的工作結(jié)果和行為與崗位績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而獲得對員工績效的評估結(jié)果。

與關(guān)鍵績效指標(biāo)不一樣，我們在制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)時，只需遵循SMART原則中的標(biāo)準(zhǔn)要是具體的、可衡量的以及現(xiàn)實(shí)的即可。
在考核中，績效數(shù)據(jù)往往通過主觀評價法來獲得，即通過他人和自己對自己的工作結(jié)果或行為進(jìn)行主觀的判斷，并由此獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。

2.制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的過程
制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的過程大致為：
（1）明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書，在制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)之前，就必須首先對崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。

（2）制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。一個好的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述，以便他人對員工的績效進(jìn)行客觀的評估。

（3）確定評價主體。
3.實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)考核的注意事項
由于某些崗位既存在對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接聯(lián)系的工作職責(zé)，也有對企業(yè)或組織的經(jīng)營無直接控制力（但對企業(yè)的長期發(fā)展又非常重要）的工作職責(zé)。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對組織的貢獻(xiàn)，在制定績效考核體系時，工作標(biāo)準(zhǔn)考核法往往無法全面反映整體績效狀況，需要結(jié)合其它類型的考核指標(biāo)同時運(yùn)用到該考核體系中。

4.適用范圍
崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)主要用來衡量一些長期性、輔助性、難以量化的工作職責(zé)。故崗位績效考核法主要適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、值班員、檔案管理員、司機(jī)、門衛(wèi)等。

在一個績效考核系統(tǒng)中，是只運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)或績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，還是綜合運(yùn)用二者，要視具體情況而定。具體來說，要看（1）工作職責(zé)是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)；（2）是側(cè)重考核結(jié)果或過程還是二者都需側(cè)重；（3）是側(cè)重考核當(dāng)前業(yè)績還是長期性工作等。

（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)管理（KPI）
1.內(nèi)涵和特征
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量 企業(yè)戰(zhàn)略 實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。
KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。

2.作用
KPI考核對癥下藥，有助于迅速實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在完成KPI設(shè)計后，操作比較簡單方便，考核的結(jié)果直觀。
KPI指標(biāo)的設(shè)定通常是在企業(yè)戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的，因此可以使績效管理堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向。

3.適用范圍
關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、 銷售 人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務(wù)性崗位，則不太適合。

另外，一個職位是否適合于用關(guān)鍵績效指標(biāo)來進(jìn)行考核，歸根結(jié)底還要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而定。

（五）360°績效（360°Feedback）
1.內(nèi)涵與特征
360°績效考核（360°Feedback）也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

360°績效考核對組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核，反映了追求全面和客戶中心的管理思想。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。

但360°績效考核絕對不等于360°打分。把原來由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進(jìn)行績效評價，對不同的考核者設(shè)定不同的評價權(quán)重，最后加權(quán)得出每個員工的最后評價分?jǐn)?shù)，這樣的做法還并不是360°績效考核。360°考核的本質(zhì)是以工作改進(jìn)為目的、以績效溝通為核心的評估、反饋和協(xié)調(diào)活動。

360°考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。

2. 360°績效考核的作用
施行360°績效考核可以使組織成員對組織目標(biāo)和組織績效進(jìn)行總結(jié)、交流，可以強(qiáng)化客戶（包括內(nèi)、外客戶）中心的理念。通過360°績效考核，可以對被評估人的工作行為、個體特質(zhì)做出比較全面的判斷，可以為持續(xù)改進(jìn)工作和員工發(fā)展提供參考依據(jù)。

3.實(shí)施360°績效考核的核心任務(wù)和注意事項
實(shí)施360°績效考核的重要工作內(nèi)容是設(shè)計問卷，問卷質(zhì)量的好壞直接決定評估成敗。設(shè)計問卷要突出公司的目標(biāo)，明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評價指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價。企業(yè)采用360°績效考核的時候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對這該計劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價，從而明確考核的目的。在內(nèi)容和項目設(shè)計上應(yīng)避免主觀的引導(dǎo)，設(shè)計時還應(yīng)籌劃好統(tǒng)計和量化的方法。在操作中注意以下幾點(diǎn)，一是業(yè)績指標(biāo)要與其崗位職責(zé)密切掛鉤，并且事先確定，盡可能量化和具體化，主要由直接上級來考核；二是發(fā)展績效指標(biāo)的設(shè)置要與崗位要求掛鉤，并與公司價值觀念、職業(yè)生涯設(shè)計聯(lián)系起來，發(fā)展績效指標(biāo)主要由相關(guān)對該被考評人比較了解的人來做，可以是上級，也可以是下級，可以是平級同事，也可以是相關(guān)合作部門等，注意避免考核中大家用同一指標(biāo)來評價某人，出現(xiàn)人緣好評價好的現(xiàn)象，而要注意了解什么評價什么。在設(shè)計中注意業(yè)務(wù)指標(biāo)與工作上的相關(guān)性，按內(nèi)部客戶的觀點(diǎn)來設(shè)置考核指標(biāo)和考核權(quán)利，如上級是下級的客戶，下一流程是上一流程的客戶，客戶要對收到的商品質(zhì)量進(jìn)行考核。

但實(shí)施360°績效考核的核心任務(wù)卻是反饋和確定改進(jìn)措施，企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處，從而提高考核的效率。這兩個環(huán)節(jié)做不好，360°績效考核就只剩下一張360°的皮了。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不對員工進(jìn)行反饋，而是傾向于將結(jié)果隱瞞或束之高閣，僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進(jìn)行，結(jié)果容易造成管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果會影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。

在執(zhí)行360°績效考核的過程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來，而不能是因為流行就模仿。因為這種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業(yè)的文化、價值觀管理理念有著相應(yīng)的要求。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的績效，反而會對企業(yè)造成殺傷。

4.缺點(diǎn)
據(jù)一項針對我國600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認(rèn)為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說施行這種考核方法效果反而還不如以前的考核，造成了負(fù)面影響。

360°績效考核的缺點(diǎn)和不足可以總結(jié)為以下幾個方面：
缺點(diǎn)一，360°績效考核以員工個人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考核內(nèi)容，對于整體績效中最重要的任務(wù)績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績效指標(biāo)主觀化，這是360°績效考核最致命的缺陷。

缺點(diǎn)二，360°績效考核的最大問題是評估效率低，不適于大規(guī)模考核。

缺點(diǎn)三，360°績效考核的過程容易受到文化等因素影響，使考核結(jié)果發(fā)生扭曲，是考核變形、走樣。尤其是在中國的文化和習(xí)慣影響下，在考核指標(biāo)以工作態(tài)度、積極性、合作精神、努力程度等為主的情況下，360°考核容易轉(zhuǎn)化為考核人對被考核人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選“好人”。

缺點(diǎn)四，很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是通過360°績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。員工們可能會消極地對待甚至抵制這一評估活動。

5.適用范圍
360°績效考核主要是針對中高層經(jīng)理人員的考評，不適于公司的全員考核。

360°績效考核主要評價被考評人的素質(zhì)能力、德行、管理等與發(fā)展相關(guān)的績效。

360°績效考核主要用于職業(yè)發(fā)展，指導(dǎo)對員工的學(xué)習(xí) 發(fā)展、員工調(diào)配任免、晉升淘汰等，不宜單純用于以此為主決定直接的業(yè)績激勵，如獎金、股權(quán)等（強(qiáng)行掛鉤，效果一般不好）。

360°績效考核要求企業(yè)具備“三穩(wěn)定”的前提條件，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定以及人員相對穩(wěn)定。因此對于快速成長的企業(yè)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)和人員變動頻繁的企業(yè)，都不適用。

（六）主管述職評價
1.內(nèi)涵和特征
述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

這種考核是一種定性考核方式。
2.作用與優(yōu)點(diǎn)
述職評價以自我評價為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向和一定的管理授權(quán)思想，具有一定的自我管理作用，運(yùn)用得當(dāng)還可以為工作分析提供參考。

這種方法操作簡單，可以有效貫徹“低投入”的原則。

3.實(shí)施注意事項
為了保證考核的橫向可比性和縱向連貫性，該法應(yīng)結(jié)合其它考核方法應(yīng)用，尤其是應(yīng)考慮引入一部分定量指標(biāo)體系。

4.缺點(diǎn)
評估工具受主觀影響，尤其是被考核人的主觀影響，考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等都有可能發(fā)生扭曲，有時難以客觀反映實(shí)際績效。

5.適用范圍
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。

（七）平衡記分卡（BSC）
1.內(nèi)涵與特征
平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡記分卡（BSC）引發(fā)了一次績效管理革命。

BSC最重要的特點(diǎn)是要和公司的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。它是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實(shí)施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。充分地把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

BSC 是以信息為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具，它不僅是績效考核工具，也是績效管理和 人力資源管理 工具，更是為一種 戰(zhàn)略管理 工具。

建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），分別反映了定性和定量的思想。

平衡計分卡要求企業(yè)從四個不同維度來衡量績效。其中，財務(wù)維度告訴 企業(yè)管理 者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”這一類問題，是其他三個維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類問題，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部流程維度是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，該維度的目標(biāo)是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等指標(biāo)；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等。

應(yīng)用平衡記分卡的成功企業(yè)包括蘋果公司、AMD等，從目前應(yīng)用的情況來看，企業(yè)對四項維度各有偏重，并不是簡單求“平”，比如蘋果公司就更注重財務(wù)維度。

2.作用和優(yōu)點(diǎn)
企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系往往只能提供有限的信息。一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動因素；更為重要的是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手段的有機(jī)融合。平衡記分卡是目前為止所出現(xiàn)的解決傳統(tǒng)績效考核體系問題的一個最理想的框架。

平衡記分卡之所以在戰(zhàn)略執(zhí)行中有效，是因為它有以下優(yōu)點(diǎn)：
（1）平衡計分卡方法消除了戰(zhàn)略觀念上的模棱兩可和不一致，有助于達(dá)成高層領(lǐng)導(dǎo)思想上的認(rèn)同，把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，形成戰(zhàn)略執(zhí)行框架。

（2）平衡計分卡從四個維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認(rèn)識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因，也迫使經(jīng)理人員將所有重要績效指標(biāo)全面考慮，避免次優(yōu)化的行為。

（3）平衡計分卡為向各級各層傳達(dá)企業(yè)想要完成什么目標(biāo)以及如何完成提供了一種精準(zhǔn)的語言表述，使企業(yè)專注于既定目標(biāo)和能夠驅(qū)動策略執(zhí)行的措施與行動，并沿著目標(biāo)前進(jìn)。

（4）平衡計分卡能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化，提供明確的反饋，幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。

（5）平衡計分卡度量的不僅是成果，還包括促成這些成果的具體因素。這些“早期警示燈”大大改善了企業(yè)預(yù)測未來的能力并促使企業(yè)在長期表現(xiàn)遭受負(fù)面影響前采取措施。

（6）平衡計分卡提供績效全景透視，能夠使管理人員看到在某個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或流程中采取的行動在另一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或流程中將產(chǎn)生怎樣的影響。

（7）平衡記分卡反映了績效與報酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實(shí)現(xiàn)激勵功能。

（8）平衡計分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。

（9）平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行，并為其他管理工具的實(shí)施（例如BPR和6Sigma）打下基礎(chǔ)。

（10）平衡計分卡實(shí)現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，增加了公司內(nèi)部的開放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績衡量體系模糊事實(shí)。

3.實(shí)施平衡計分卡的基本步驟
（1）通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息，從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面、深入分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略確定提供依據(jù)。

（2）確立簡潔明確企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，保證每個部門都可以采取一定量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

（3）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績效目標(biāo)。

（4）根據(jù)四類目標(biāo)提出各個部門具體量化考核指標(biāo)。

（5）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各級單位，乃至基層的每一個員工。

（6）確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。

（7）強(qiáng)化人力資源信息系統(tǒng)等各種管理基礎(chǔ)工作和支持性工作，使所有工作有流程、有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有量化、有監(jiān)督、有考評，即如上所述形成一系列嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理制度。

（8）定期匯報企業(yè)各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整，必要的也可以對戰(zhàn)略作出相應(yīng)調(diào)整。

4.缺點(diǎn)和實(shí)施的困難
國外平衡計分卡的七、八年的實(shí)踐證實(shí)了平衡記分卡也有一些缺點(diǎn)，在建立實(shí)施平衡計分卡當(dāng)中也會遇到不少困難。這些缺點(diǎn)和困難包括：

（1）企業(yè)建立平衡計分卡的障礙容易遇到很多障礙，包括溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認(rèn)識方面的障礙等等。其中，Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查顯示，90%的企業(yè)面臨員工溝通與戰(zhàn)略共識上的障礙。

（2）平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。在平衡計分卡四個維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)中，財務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。而且有些指標(biāo)不易收集，有些指標(biāo)如員工滿意度方面的指標(biāo)很難量化，這對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

（3）尋找結(jié)果與趨動因素間關(guān)系難。大多數(shù)情況下結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。

（4）平衡記分卡形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。平衡計分卡系統(tǒng)復(fù)雜，它需要全體成員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個人層面上分層展開，使每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，下一級別的記分卡必須支持上一級別的記分卡，企業(yè)總體的記分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，級別越高的層次，四方面的指標(biāo)越綜合，反之則越具體。每個層次的記分卡必須分析各自級別四個方面的強(qiáng)項和弱點(diǎn)，努力促進(jìn)弱點(diǎn)的改進(jìn)，以使各方面均衡發(fā)展。這樣的體系建立企業(yè)需要付出巨大的人力、財力和時間成本。

（5）由于平衡記分卡各個指標(biāo)的評分值的大小對評價要素及其好壞程度的解釋是開放，比如，不同的主管人員可能會對某一標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)做出不同的估計，因而對同一個人的評分可能會有差別。平衡記分卡的這種標(biāo)準(zhǔn)不清會造成工作績效評價工具失效，可能導(dǎo)致不公平的評價。另外，由于存在“暈輪效應(yīng)”、“居中效應(yīng)”、“偏松或偏緊傾向”以及個人的偏見，要讓一個評分人完全客觀公正的進(jìn)行評分是非常困難的，平衡記分卡的公正性可能受到影響。

（6）平衡記分卡必須輔以KPI法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有時還要輔以360°績效考核等其他考核方式來評分，對于業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)甚至需要管理信息系統(tǒng)的支持。

上述這些情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。因此平衡記分卡目前很難為一般的企業(yè)獨(dú)立建立和掌握，施行的企業(yè)也必須格外關(guān)注其操作性。

5.適用范圍
由于平衡記分卡本身的復(fù)雜性的限制，目前平衡記分卡主要應(yīng)用于少數(shù)大公司。

成功實(shí)施平衡記分卡的公司需要具備下述條件：（1）高層管理人員的支持和推動，因為平衡記分卡是公司戰(zhàn)略管理的工具，沒有高層的支持根本不能成功；（2）比較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；（3）比較好的IT支持系統(tǒng)，對于人數(shù)眾多地大公司來說，要想不斷地跟蹤、處理數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行調(diào)整， IT支持系統(tǒng)無法進(jìn)行；（4）需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢。

需要特別說明地是：平衡記分卡現(xiàn)在不是，將來也不會是放之四海皆準(zhǔn)的管理真理。是否選擇平衡計分卡，如何建立，都必須要結(jié)合自身的管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)、 企業(yè)文化 和競爭環(huán)境等企業(yè)實(shí)情來考慮。
平衡記分卡必須量身定制，不能簡單搬套移植。因為沒有兩家企業(yè)會從戰(zhàn)略到4個維度目標(biāo)，到關(guān)鍵績效指標(biāo)都完全相同。退一萬步，即使有這樣完全相同的公司，各個指標(biāo)之間的相關(guān)性還會不同，致使相同的指標(biāo)產(chǎn)生不同的作用。所以，其它一些績效管理辦法可能還可以簡單地借鑒、模仿，甚至套用成功企業(yè)的體系，平衡記分卡卻不能。

但平衡記分卡體現(xiàn)的平衡思想是值得借鑒，企業(yè)在績效管理中可以兼顧財務(wù)指標(biāo)、服務(wù)客戶的目標(biāo)任務(wù)、工作狀態(tài)等方面，但不一定需要從全部4個維度來制定平衡計分卡。

四、快速發(fā)展的中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計
（一）績效管理方法的選擇
由上述情況可以看出，績效管理的思想林林總總，而各種績效管理和績效考核的方法也都各有短長。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用范圍和條件要求。
從績效考核的模式來看，KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來，不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量；360°績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)和對中高層經(jīng)理的考核，不適合快速變革的企業(yè)和講求推動創(chuàng)新的中中小企業(yè)；主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。

從方法本身的特性來看，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)與員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中中小企業(yè)一般更要重視市場和成長，因此目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞和注重實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中中小企業(yè)追求成長的策略要求。大企業(yè)對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以與主管述職評價結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。

在績效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大，需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級分布或排名法，以激活組織，聯(lián)想等一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。但對于本就具有創(chuàng)新動力的中中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評價來進(jìn)行。

從績效考核體系運(yùn)作的成本角度來看，績效考核體系的價值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。通常企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實(shí)施。為了提高績效考核的效率和有效性，企業(yè)內(nèi)部建立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。而中中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同樣，中中小企業(yè)借鑒和采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。

從績效考核的文化背景角度來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力。這不僅是國有企業(yè)，包括一些剛剛成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360°考核為什么在中國實(shí)施不理想，也是中國文化的影響，我們的主張就是360°考核僅是一種能力開發(fā)、信息收集與反饋的工具，不應(yīng)作為考核的最后結(jié)果而與報酬聯(lián)系。

綜上，企業(yè)設(shè)計績效管理系統(tǒng)必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的，很多時候需要采用兩種以上的方法對企業(yè)績效進(jìn)行管理。中中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性也會大很多。

（二）快速發(fā)展的中小企業(yè)的特點(diǎn)和對績效管理的要求

如上圖所示，處于快速發(fā)展階段的中小企業(yè)，在進(jìn)入成長階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理運(yùn)作方法驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的。在這一時期必須加強(qiáng)事務(wù)型管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為集權(quán)和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業(yè)必須重視過程管理，過程績效管理和工作標(biāo)準(zhǔn)考核的方法應(yīng)該是企業(yè)績效管理的重要方法。聚合階段的企業(yè)管理者的政令和執(zhí)行情況決定了企業(yè)的發(fā)展成敗。在發(fā)展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現(xiàn)自主化危機(jī)，這時企業(yè)要避免衰退，就需要依靠合理而有效的授權(quán)來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。這就是成長階段的后期（規(guī)范化階段）。在這個時期需要加強(qiáng)變革型管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為分權(quán)和自由，工作中溝通以授權(quán)為主，能否進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)并保證授權(quán)有效是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在績效管理方面以有效授權(quán)和自我管理為核心的目標(biāo)管理思想最適合此時的管理要求。經(jīng)過這一時期后，企業(yè)由于分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部控制力有所下降，可能會出現(xiàn)控制危機(jī)（如財務(wù)、運(yùn)營成本、內(nèi)部管理失控等），這又要求企業(yè)必須加強(qiáng)過程管理不能放松。通常，成長型企業(yè)經(jīng)過了控制危機(jī)后就進(jìn)入成熟階段了。

中小企業(yè)中許多企業(yè)處于成長階段，其中又以處在由聚合階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中的企業(yè)居多。這些企業(yè)處在業(yè)務(wù)層次提升和規(guī)范化的關(guān)鍵時期，好比一支年輕的登山隊伍攀爬到艱難的陡坡。在這個時期（從現(xiàn)在直至業(yè)務(wù)壯大達(dá)到成熟之前），企業(yè)都應(yīng)當(dāng)堅持“以目標(biāo)管理為核心，以過程管理為保證”的績效管理思想。相應(yīng)地要加強(qiáng)計劃職能，專注于目標(biāo)任務(wù)完成和業(yè)務(wù)流程的程序控制，在績效考核方法也應(yīng)該突出以目標(biāo)管理方法為主，以工作標(biāo)準(zhǔn)考核為輔，對于特殊的情況再考慮采用其它方法做局部的補(bǔ)充。

（三）對中小企業(yè)績效管理問題的原則性意見
對當(dāng)前國內(nèi)中小企業(yè)績效管理而言，有幾項原則性意見有必要強(qiáng)調(diào)指出：

1.要在績效管理的視角下審視績效考核，不能孤立地只看績效考核。許多專家都指出，小規(guī)模企業(yè)決不能沒有績效管理，但沒有必要進(jìn)行復(fù)雜、太過正式的績效考核。

2.要結(jié)合公司的實(shí)際發(fā)展階段做績效管理的設(shè)計，要突出現(xiàn)階段的特點(diǎn)、主要矛盾和要求。不能幻想一次性解決日后績效管理的全部問題，畢其功于一役。尤其要警惕各種形式完美、內(nèi)容全面、教科書式的績效考核方法的誘惑。

3.要針對公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員實(shí)際狀況，區(qū)分不同系列進(jìn)行績效管理，對任何系列的考核都不應(yīng)該削足適履，因此不能搞同一化的考核辦法和績效指標(biāo)體系。

4.要科學(xué)設(shè)置績效考核的主體?？冃Э己司褪枪緦θw員工績效的考核，承擔(dān)人力資源管理職能的部門（不論是人力資源部，還是企管部，或者考核小組）只是在考核的時候提供技術(shù)支持或管理平臺的支持部門。上級最了解下屬的工作，上級代表公司對下級考核，上級是考核者，這是公司在目前情況下最有效的制度設(shè)計，也符合公司現(xiàn)階段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和規(guī)范化建設(shè)的要求。因此，決不能將考核主體復(fù)雜化。

結(jié)語
行文至此，想起一則故事：
有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，寺院的老主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不按時 、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很按時 、也很響亮，但空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

拋開這個故事本來要說的意思，單從管理上講，卻是老主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也許不會因怠工而被撤職，寺院也不會在半年中一直回響著沒有感召力的鐘聲。

公司的管理也是一樣。其實(shí)，不怕員工“做一天和尚撞一天鐘”，因為公司大政一定，方向不錯，有合理的業(yè)務(wù)流程規(guī)范和規(guī)章制度，形成一套工作績效管理機(jī)制，員工“做一天和尚撞一天鐘”也未嘗不可。最怕的是缺乏任務(wù)目標(biāo)體系和工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有了這些，員工就沒有了行為指南和考核依據(jù)。這往往會導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。這也容易使績效考核淪為“為考核而考核”。

因此，前文所述的意見是中小企業(yè)改進(jìn)績效管理工作的基礎(chǔ)，一旦達(dá)成這樣的基本共識，一個適用于國內(nèi)中小企業(yè)的績效管理體系的雛形也就呼之欲出了。這個體系將具有以下特征：

（1）這個績效管理體系是公司目標(biāo)體系、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、績效考核、激勵制度的結(jié)合體。

（2）績效管理方法以目標(biāo)管理為主體，以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（3）績效管理采取相對簡單的程序和步驟。

（4）績效考核選擇簡單的、實(shí)用主義的考核方法和指標(biāo)體系，以適應(yīng)公司的實(shí)際和發(fā)展要求。