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  2013年10月03日    張超 慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道      
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 欲擒故縱法,就是要想促成和客戶的交易,故意放慢速度或先冷淡對(duì)方片刻,然后再激起對(duì)方的興趣,從而促成銷售的方法。在詞性上,“擒”和“縱”是一對(duì)矛盾,但用辯證的眼光看待時(shí),它們?cè)谝欢l件下是可以互相轉(zhuǎn)化與調(diào)和的。

    老楊的車開(kāi)了5年,想換一輛新車,就準(zhǔn)備把舊車賣了。有一個(gè)車行老板來(lái)看,一句好話都沒(méi)有說(shuō),把他的車子評(píng)價(jià)得一文不值,老楊因此鬧的一肚子火,還沒(méi)有等他開(kāi)價(jià),就下了逐客令:“你走吧,這車我不賣給你了。”

    第二位車商來(lái)看時(shí),第一句話就是:“這車怎么保養(yǎng)得這么好!”

    老楊說(shuō):“我很少開(kāi),自己又不抽煙,所以很干凈。”

    車商:“難怪,這車5年了,跟新的一樣,你一定很講究。”

    這話說(shuō)到老楊心里去了,兩個(gè)人就在那里聊起來(lái),最后車以18萬(wàn)元成交,離老楊原想的20萬(wàn)元的目標(biāo),還差了2萬(wàn)元。

    在銷售學(xué)中,有講到“要破壞對(duì)方產(chǎn)品的價(jià)值,才能方便砍價(jià)”,第一位車商就是運(yùn)用這種方法,但是他的話語(yǔ)嚴(yán)重傷害了客戶的自尊心,把客戶惹火了,失去了后面談判的機(jī)會(huì)。而第二位車商,反其道而行,多夸贊對(duì)方,把對(duì)方夸得心花怒放,最終輕易取得了他的信任,得到了讓價(jià)和最后的成功。

    其實(shí),在與客戶溝通的過(guò)程中,如果銷售員只是一味地步步進(jìn)逼,常常會(huì)給客戶帶來(lái)很大的壓力,而一個(gè)人承受壓力的程度是有限的,過(guò)多的壓力就會(huì)讓客戶心生反感,而放棄和你的溝通。所以,如果使用欲擒故縱的方法,先讓客戶暫時(shí)獲利或暫時(shí)對(duì)他們淡漠,解除他們的反感和警惕之心,反而更容易推銷出自己的產(chǎn)品,成功占領(lǐng)市場(chǎng),達(dá)到“擒”住客戶的目的。

    (1)試用產(chǎn)品

    試用產(chǎn)品也是一個(gè)比較好的“欲擒故縱”法。在能夠試用產(chǎn)品時(shí),很多準(zhǔn)客戶都是踴躍參加的。在他們?cè)囉眠@些產(chǎn)品的過(guò)程中,如果喜歡上了產(chǎn)品的功能和特性,試用結(jié)束后往往就會(huì)掏錢購(gòu)買使用,從而從準(zhǔn)客戶變成了客戶。試用產(chǎn)品這一方法,很容易提高產(chǎn)品的知名度和市場(chǎng)占有率,一個(gè)忠誠(chéng)的客戶所帶來(lái)的商機(jī)也是不可估量的。

    (2)限量銷售

    給客戶一些小利小惠,能使他很容易接受銷售員的產(chǎn)品,這很好,但有的方法更加高明,可以迫使顧客自己找到商家,要求購(gòu)買產(chǎn)品。這就是限量銷售,限量銷售指主要通過(guò)控制日銷售的產(chǎn)品量或產(chǎn)品總量,來(lái)誘惑消費(fèi)者,從而提高產(chǎn)品知名度和受歡迎程度的一種方法。

    上海有一家臘味商店,出售的是全手工制作的各種臘味,貨真價(jià)實(shí),風(fēng)味獨(dú)特,很受顧客的歡迎。但這家店有一個(gè)規(guī)矩,就是每日 限量生產(chǎn),賣完之后就不再銷售了。哪怕顧客強(qiáng)烈要求做一些,也不做了。

    當(dāng)有顧客問(wèn)老板為什么時(shí),老板回答:“店里人手不夠,若是做多就保證不了質(zhì)量了。請(qǐng)您見(jiàn)諒。”

    其實(shí)老板的想法真的是限量保質(zhì)嗎?他用的就是“欲擒故縱”法,人性就是這樣,越是得不到的東西就越覺(jué)得珍貴,而產(chǎn)品只有在他想買卻買不到的時(shí)候,他才會(huì)想盡辦法去買。

(3)贈(zèng)品和打折

    現(xiàn)在贈(zèng)品和打折是銷售員最常用的方法,這也屬于“欲擒故縱”法。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會(huì)貪婪小便宜的,喜歡看到自己實(shí)在可以減少的花費(fèi),為了迎合消費(fèi)者的這種心理,很多商品都采用贈(zèng)品和打折的方式,而事實(shí)上,贈(zèng)品大多只是一些便宜的微不足道的物品,但正因?yàn)檫@些物品的吸引,刺激了消費(fèi)者的欲望,促成了交易。

    在日本東京,有一家商店的打折方式是獨(dú)特的,它首先制訂打折的期限,第一天打9折,第二天打8折,第三天打7折……依此類推。

    所以顧客如果想在打折期間購(gòu)買自己喜歡的產(chǎn)品,就可以在喜歡的日子過(guò)去。如果你想以最低的價(jià)格買,就可以在打1折的時(shí)候。但是,你要買的東西并不能保證會(huì)留到最后一天。

    這種方法有效地抓住了客戶的心理,一般人不會(huì)在第一天或者第二天就去急著買東西,但在第三天,就是打7折的時(shí)候,不少人害怕自己想買的東西被別人買光,就忍不住了。在第四天就會(huì)出現(xiàn)搶購(gòu)的熱潮。

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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