市撤境四伏，企業(yè)要想更好地，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實(shí)在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會(huì)活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。

　　1、危機(jī)管理

　　如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識(shí)到危機(jī)管理的重要性?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、國(guó)家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。

　　美國(guó)《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個(gè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識(shí)意識(shí)及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。

　　危機(jī)管理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節(jié)的事件。

　　危機(jī)無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是:產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)；財(cái)務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；上的危機(jī)，主要是市場(chǎng)上突發(fā)的事件；法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等；知識(shí)產(chǎn)權(quán)；人力資源危機(jī)等等。

　　大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時(shí)這被稱為危機(jī)潛伏，或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院的話來說：冒煙的危機(jī)管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。

　　企業(yè)如何來建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個(gè)步驟：

　　第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來?yè)?dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。

　　第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；

　　第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。

　　第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測(cè)”，作成對(duì)應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。

　　第五步，當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。

　　第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。

　　如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。

　　目前中國(guó)企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。WTO后，中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項(xiàng)目結(jié)合，以更可操作性。

　　危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)敲出國(guó)了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國(guó)企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。

　　當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。

　　危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　危機(jī)很難預(yù)測(cè)。危機(jī)管理的趨勢(shì)：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。

　　2、自我診斷

　　企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。

　　我國(guó)已加入WTO，競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國(guó)公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命是7－8歲，中國(guó)小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國(guó)每年有近10萬家公司倒閉，中國(guó)每年則有100萬家公司倒閉。在這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。

　　企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。從實(shí)際來看，進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè)，一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是完不成目標(biāo)還是超額完成，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對(duì)不在計(jì)劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。

　　然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺得“身體不適”時(shí)，企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。

　　在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，來應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義問題，同時(shí)還要看這個(gè)問題是不是關(guān)鍵問題，要對(duì)問題的重要性進(jìn)行評(píng)估。

　　自我診斷有三個(gè)主要方法，一是目標(biāo)差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。

　　現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變計(jì)劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能規(guī)避危機(jī)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時(shí)也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對(duì)各類問題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。當(dāng)然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來解決，用“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。

　　自我診斷的走向是：科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運(yùn)用于自我診斷之中。

　　3、公司治理結(jié)構(gòu)

　　隨著美國(guó)安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。

　　公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘癬激勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度計(jì)劃 ；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。

　　公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度計(jì)劃 ，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。這種制度計(jì)劃 由于近年來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。

　　好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類：

　　第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會(huì)制。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。

　　第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì)。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。

　　第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。目前，國(guó)際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。

　　公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。

　　4、接班人計(jì)劃

　　微軟董事長(zhǎng)比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。”

　　許多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊(duì)在哪里？

　　接班人計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？

　　培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。簡(jiǎn)單地說，整個(gè)培育過程主要包括以下幾個(gè)步驟：

　　第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期、短期目標(biāo)；

　　第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

　　第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：

　　1組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要采用績(jī)效管理。

　　2培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動(dòng)，善加栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。他們都錯(cuò)得離譜。事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。

　　3吸引領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。從內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)、成就感、員工向心力，到董事會(huì)立場(chǎng)；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個(gè)人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。

　　毫無章法的培育方式，絕對(duì)不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。

　　5、生命周期

　　生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也更好地對(duì)未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。

　　有兩種主要的生命周期方法一種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場(chǎng)發(fā)展的觀點(diǎn)；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的。

　　產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長(zhǎng)、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

　　這種方法假定，企業(yè)在生命周期中每一階段中的競(jìng)爭(zhēng)狀況是不同的。

　　例如：發(fā)展產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者“購(gòu)買。他們對(duì)于價(jià)格不敏感，因此利潤(rùn)會(huì)很高。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價(jià)格的產(chǎn)品，這又會(huì)侵蝕利潤(rùn)。

　　在這種方法中，由于假定事情必然會(huì)遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測(cè)的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。

　　生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。這個(gè)理論假定，顧客有某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。

　　技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時(shí)間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定，消費(fèi)者偏好也會(huì)改變。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。

　　許多機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場(chǎng)上，卻沒有看到自己還處在一個(gè)正在不斷成長(zhǎng)中的家庭娛樂市場(chǎng)上。于是他們放棄了這個(gè)市場(chǎng)，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未來的HDTV一道進(jìn)入了爆炸式的成長(zhǎng)中。

　　6、內(nèi)部控制

　　控制是經(jīng)營(yíng)管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因?yàn)槭翘Ｒ娏?，反而為?jīng)理人所忽視。

　　控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制一般分6個(gè)步驟：

　　1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；

　　2識(shí)別所要測(cè)量的信息的各類，即明確控制的幾個(gè)關(guān)鍵元素；

　　3確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；

　　4數(shù)據(jù)和信息的收集；

　　5衡量績(jī)效，控制未來的績(jī)效；

　　6診斷與更正。

　　對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對(duì)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)的控制就比較忽略。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住3種致命的新風(fēng)險(xiǎn)：

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如流動(dòng)資金、投資、匯率等；

　　法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷、合作等的訴訟；

　　資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。

　　在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個(gè)最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。一個(gè)重要流程通常會(huì)跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)時(shí)，一律以某個(gè)流程為依據(jù)。以下是的要點(diǎn)：

　　找出現(xiàn)有5-10個(gè)最重要的流程；

　　設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；

　　從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流程建立及應(yīng)用績(jī)效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績(jī)效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；

　　指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績(jī)效負(fù)全責(zé)。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程，確保員工切實(shí)執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時(shí)介入，以促成該流程作必要的改造；

　　挑選二、三個(gè)流程，重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程，并改進(jìn)其步驟；選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；

　　待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。

　　7、財(cái)務(wù)分析

　　自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過財(cái)務(wù)分析來規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)的漠視或無知造成的。

　　最普通的財(cái)務(wù)分析是通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。

　　通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需要。

　　企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。在分析時(shí)可以采用固定成本、變動(dòng)成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對(duì)客戶進(jìn)行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定對(duì)他們的信用政策等等。

　　進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下4點(diǎn)：

　　企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析；

　　財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營(yíng)情況的反映，不能完全做為經(jīng)營(yíng)的參照。美國(guó)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。這目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；

　　注重同行業(yè)的對(duì)比。和同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比可以反映出彼此的力量消長(zhǎng)；

　　關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。

　　當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。

　　8、變革管理

　　我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購(gòu)等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革。

　　企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來規(guī)避危機(jī)，這是常見的手段。

　　變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。目前，中國(guó)很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)才進(jìn)行。

　　通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八個(gè)變革程序：

　　1增強(qiáng)急迫感。要成功推動(dòng)變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。

　　2建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下，加入變革團(tuán)隊(duì)。

　　3設(shè)定方向清楚的愿景。

　　4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。

　　5授權(quán)行動(dòng)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。

　　6創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長(zhǎng)，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見而有意義的成就。

　　7切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個(gè)短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而松懈下來，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。

　　8持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型。