在此，我們特別整理出饒俊先生和白艷女士的親身講述，以鑒企業(yè)人才梯隊建設實踐。

　　饒俊話高潛力人才管理

　　人才梯隊建設，對很多企業(yè)來講就像一個燙手的山芋，想做卻不知道該從何做起，特別是民營企業(yè)。其實民企的老板們很重視人才，他們最大的痛苦就是缺乏人才、對于人才培養(yǎng)還沒有形成一個系統(tǒng)的體系。那么，對于民營企業(yè)來說，如何評估、培養(yǎng)、留住人才？饒俊先生的高潛力人才培養(yǎng)，乃是其公司最新實踐。

　　先評估

　　怎么篩選人才，如何鑒別人才？對于各部門的主管而言，是個有難度的事，因為他們未必都能評估準確誰是部門未來有發(fā)展前景的人。這時候，需要 人力資源 部先給各部門主管進行系統(tǒng)學習 ，幫助他們分析員工各項指標。

　　我們公司的做法，將人才分為三類：（如下圖，）其一是高潛力人才，其工作表現(xiàn)、業(yè)績都非常好，可能在未來三到五年，他們便能發(fā)展成區(qū)域公司的副總裁；其二是在某一個專業(yè)方面做得非常優(yōu)秀，可能是部門或地區(qū)專家型人才，這些人管理能力可能相對欠缺，但專業(yè)能力很強，他們的占比相對較多；再次是工作業(yè)績欠佳的部分員工，他們基本上屬于不太合格成員，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系統(tǒng)的東西，使用要謹慎。這便形成一張人才評估樣本，據此，主管就會對人才培養(yǎng)方向有深入的認識。

　　后培養(yǎng)

　　區(qū)分出來高潛質人才，接下來要面臨的問題是，如何培養(yǎng)這些人才呢？

　　按照我們的經驗，首先是公司對員工進行職業(yè)發(fā)展的指導規(guī)劃，如針對管理型人才，路徑是助理、專員——主管——經理——高級經理——總監(jiān)，針對技術型人才則是專業(yè)助理——助理工程師——工程師——高級工程師——資深工程師這樣的發(fā)展通道。

　　在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)，員工自身其實很迷茫，他們并不知道達到不同級別所需的條件，也不明白自己的發(fā)展方向。在這個啟發(fā)之下，我們對所有級別、所有職位都有認證資格要求，當員工具備相關經驗，就會對自己有一個定位，從而有一個明晰的發(fā)展之路。所以這個過程中，管理部門應明確各級別、各崗位的任職資格，尤其是還是有一個認證資格，并向員工公布不同級別晉升的條件。

　　針對高潛力人才，我們要做的第一步，是跟各部門主管溝通交流，確定高潛力人才的名單。在這個交流中總結出一個比較詳細的表格，比如某部門經理的優(yōu)勢、弱勢，讓大家都了解。

　　第二步是跟共同認定的高潛力發(fā)展人才交談，了解他工作的感受、自認為的優(yōu)勢、劣勢，未來想獲得的學習 ，然后讓他知道自己是被作為核心人才來培養(yǎng)了，至于未來的發(fā)展不應該明確那么多，也即這種透明度是需要掌握分寸的，因為要考慮其他員工的感受。

　　第三步是根據員工的需求、主管對他們的評價以及培養(yǎng)目標，開設有針對性的學習 課程，如領導力、工作技能和個體學習 等。為此，我們計劃跟美國的一些大學合作，把挑選出的人才送去學習，請一些知名的教授、專家講課。另外，對其中的高潛力人才，會根據員工特點，制定有針對性的員工輪崗計劃或計劃 其承擔一些項目工作，輪崗計劃如提供部門內輪崗、跨部門輪崗或區(qū)域公司輪崗等。相對而言，專業(yè)類的輪崗比管理類的輪崗難度要大，如何輪崗值得思考的問題。項目工作是如承擔管工程、管事物、管人事這些項目負責人做的工作。

　　此外是一些配套工作，如計劃 他們跟高層溝通，使其多了解老板的想法；向一些標桿企業(yè)學習、參觀；挑選一些合適的導師指引。當然，員工的發(fā)展不能光靠公司去推，要形成一種機制，讓大家去努力實現(xiàn)目標，自覺地去追求、爭取。至于做好繼任者工作，也是高官的職責。可以作為繼任者的人一定是在高潛力發(fā)展的人，對于繼任者的學習 針對性會更強。

　　人才保留小提示
 

繼職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導后，對高潛力人才還要打通 績效管理 理念。我們會把公司目標分解成公司、部門、個人三個層級的目標，績效獎勵和懲罰制度，也會分解成個人和部門目標。

　　為此，我們可以指定目標責任書，如將某一個部門的目標分財務、事務、客戶、運營等幾大類，然后根據不同的標準積分計算，其中，數(shù)據的來源等事先都會明確，各自的部門是否達標都是客觀的，其他部門可以據此決定是否認可。至于個人目標，會根據個人的權重、目標來設定。

　　我們公司有一個特色：獎金是一開始就知道的，因為這個“餅”有多大比較容易預測。我們的 薪酬 政策是略高于市場薪酬定位，形成稍高的固定工資+較高浮動工資的結構，不過，現(xiàn)在 房地產 行業(yè)競爭激烈，人才流失比較多，固定工資這塊也做了一些調整。

　　福利方面，提供與行業(yè)水平相近或優(yōu)于行業(yè)水平的福利保障，鼓勵員工長期服務。簡單而言，激勵手段囊括了發(fā)獎金、調薪、晉升、給予重點學習 機會等方式，當然，因為是 房地產行業(yè) ，不同的可能在于購房優(yōu)惠。

　　隨著全球化的不斷深入，國與國之間在政治、經濟貿易上互相依存。當前，跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內實現(xiàn)資源最佳配置，并逐漸向“以全球為市場，以全球為廠家，以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉變。

　　在這種大環(huán)境的驅使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？白艷女士小結時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。

　　當世界透過各種網絡連接在一起的時候，工作開始流動。工作流向何處與如何整合，將因三個主要的力量而具體化：經濟力量——企業(yè)在全球尋找新的成長與利潤契機；專業(yè)能力——創(chuàng)新的需求使得企業(yè)不斷在思考如何在全球尋找與利用新的專業(yè)人才；開放的商業(yè)環(huán)境——工作會流向最適合發(fā)生的地方。

　　全球整合是讓信息更好地流通，讓平臺更好地流通，在這種環(huán)境下，想走進來或走出去，外企、民企、國企都會面臨一個挑戰(zhàn)，即如何具備全球視野和競爭機制。對于 人力資源管理 而言，當企業(yè)的運營在全球范圍內鋪開，必須將領導力和高績效組織作為整個戰(zhàn)略的核心支柱，才能保持競爭優(yōu)勢。具體而言，第一要保證高增長，第二要在每個國家、地區(qū)有運營方向上的靈活性，第三是進行領導力的培養(yǎng)。

　　就IBM來講，我們的目標是預測、發(fā)展、保留并部署具備IBM所需領導能力的人員。這個時候需回答下面4個關鍵問題：要滿足公司短期、中期、長期的關鍵崗位需求，需要怎樣的領導力和領導人才儲備？不同業(yè)務部門要實現(xiàn)IBM業(yè)務的預期增長所需要的領導人才，供需差距如何？應該如何加速領導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經驗、視野和領導地位？該如何加快識別并突出高潛力人才的過程？

　　IBM各公司之所以部署人才梯隊建設，就是因為市場的供給和企業(yè)的需求有很大落差。IBM的人才培養(yǎng)，包括選拔、培養(yǎng)、評估、任用、保留這幾個體系，在培養(yǎng)的時候，我們更多是看整個公司誰能挑起公司發(fā)展重任，然后量身定制培養(yǎng)計劃，評估則一定是質量標準衡量和控制，包括業(yè)務需求、定向培養(yǎng)和個人志向這幾個點，保留方面注重的是溝通技巧和激勵模型。

　　誰是高潛質人才？

　　每日 ，我們的經理層都說我沒有人才，我最需要人才。在與IBM頂尖的業(yè)務經理進行交談時，他們說讓我苦惱的不是價格的問題，不是產品的問題，而是沒有人才。所以，有非常清晰的信息告訴我們，現(xiàn)在人才變成了業(yè)務領導最大的難題。

　　這個時候，我們就需要了解大中華區(qū)的戰(zhàn)略是什么，這個戰(zhàn)略下面的關鍵崗位是什么，關鍵崗位的角色是什么？通過技術研討會和聽取技術高層主管的建議，以及訪談資深主管，我們確定了關鍵工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？

　　我們沿用3B模式“買（Buy）、建（Build）、借（Borrow）”：“買”更多的靠招聘團隊做，大中華區(qū)的領導層，最重要的是把它建起來，并將人才歸類成高級管理資源人才、高級技術資源人才、高潛能/卓越表現(xiàn)人才。高級管理資源人才就是將來能成為高管，高潛力卓越表現(xiàn)的人是雖然現(xiàn)在的位置比較低，但他是未來的接班人。這三大類人才占了整個員工的15%-20%，都要從數(shù)量和質量上有認知。

　　如何培養(yǎng)？

　　在IBM，培養(yǎng)高潛力人才，很重要的一點是向人學習，向高管、同事，是混合學習的觀念，即向人學習、在工作中學習和學習 機制三項結合。IBM經理層分成四級：一是未來的領導人，他們是高潛力人才；二是一線經理，三是高級 經理人 ，四是全球高級主管。其中，技能水平從低到高要求不一樣，人群數(shù)量從多到少也不一樣，未來領導人的人數(shù)會高一點。

　　在制定領導力發(fā)展方案的時候，對不同人群會有不同的學習 課程，這些學習 課程也有不同的目標。員工加入IBM的時候是讓他們學習怎樣融入IBM的文化，從一線經理到二線經理，新經理要通過混合學習方式培養(yǎng)，其中有大約十個星期的課程，包括網上學習、勝任力模型學習，還有導師和訓練師的指導學習。

　　具體而言，如下圖，當是潛在領導者時，更多的是幫助他們建立領導力的基礎；當是一線領導者時，著重于他如何領導一個團隊；當?shù)街须A領導者時，則是怎么組織和領導一個團隊；在高階層的時候，就要看他是不是有能力領導公司。這些都是領導力能力的培養(yǎng)比較重要的課程。

　　很多領導力的發(fā)展核心，都是勝任力素質的模式，但隨著時代的要求和企業(yè)的發(fā)展程度，這個模式也會有所改變。我們今年推出了一個新模式，如下圖，更多的要求是怎么讓員工有更多共識，這是以前沒有含括的。這個模型包括如何面對挑戰(zhàn)，建立與客戶、同事之間相互信任的平臺，引領變革和進行有效溝通，以及成功地管理團隊。

　　關于領導力模型的測評，其實各個公司都有不同的方式。我們的方式是采取調查問卷形式:首先確定需要誰參加這個測評，然后在測評啟動的24小時之內，發(fā)給被測評人系統(tǒng)通知，并讓其邀請直線下屬，直接經理以及同級同事進行評估。經過4-6周的時間，報告生成，被測評員工可以上網下載報告，然后根據評測報告制定個人改進和發(fā)展計劃。

　　在關鍵領導人才測評、培養(yǎng)和任用上，包括標準化（領導力模型）、客觀性（360度領導力評估）、可衡量（標準化的領導力測評結果）、個性化（個人培養(yǎng)和發(fā)展計劃）、制度化（5 分鐘演練）、端到端（循環(huán)的測評，培養(yǎng)和任用機制）形式。

　　高潛質接班人領導力的學習 ，包括一年半的課程。首先從領導力的測評開始，然后建立一個個人發(fā)展計劃，在這個過程當中，高潛力的人才聚在一起，對企業(yè)的發(fā)展提出一些建議，他們需要配合這些建議真正地去實施，而不光自己學習，還要教導下屬。在這里有很多的 論壇 ，讓他們去學習其他各個領導層的一些經驗。另外還有小討論和特殊主題的議題，最后評估和領導力的預測，一直到他們的畢業(yè)。所有的課程都是互動性和在線學習的，它不是一個以課堂學習為主，而是一個混合型的學習模式。在看到自己的差距時，建立一個有針對性的學習計劃，在學習 課程中尋找你最需要學習的內容去學習。

　　人才保留小提示

　　對于人才的任用，我們有幾大原則，一是公開透明，二是職業(yè)發(fā)展機會與個人發(fā)展計劃相結合，三是保證人崗匹配，四是輪崗匹配。

　　關于頂尖人才的保留，對于每個公司都有挑戰(zhàn)的，就是怎么樣保證我們的頂尖人才。調研的結果顯示，對于高潛力人才來講，重要的激勵因素是職業(yè)發(fā)展機會、公司聲譽和品牌、工作內容和責任，因此，要保留他們可以采用以下方法：充分地溝通，計劃 高潛質員工與高層經理會談，讓他們了解公司給予的重視；提供給他們多樣化的工作經驗、明確的方向，強化高質量的個人發(fā)展計劃討論；職業(yè)發(fā)展采取公開透明的機制；引入整體人才保留概念，保持薪酬總額的競爭力。

　　饒俊先生合景泰富地產控股有限公司人力資源副總裁，“100人”成員

　　白艷女士IBM大中華區(qū)人本管理總經理，“100人”第一屆年度主席