平時(shí)感慨“三軍易得，一將難求”；當(dāng)骨干員工辭職時(shí)，卻又說(shuō)“離了誰(shuí)，地球都一樣轉(zhuǎn)”——似乎每個(gè)管理者都有過(guò)類似的“精分”表現(xiàn)。當(dāng)然，沒(méi)有哪個(gè)員工會(huì)真的因此認(rèn)為撞上了個(gè)“精分”的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檎f(shuō)這兩句話時(shí)語(yǔ)境截然相反：前者往往是發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實(shí)就是自欺欺人。   

地球當(dāng)然不會(huì)因?yàn)樯倭艘粋€(gè)人而停轉(zhuǎn)，但組織的運(yùn)轉(zhuǎn)卻是依靠人的推動(dòng)。一個(gè)螺絲釘被人拔走都可能導(dǎo)致機(jī)器運(yùn)行故障， 而員工甚至還無(wú)法像零件那樣被等價(jià)并且立刻得到替換。根據(jù)調(diào)查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本；更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時(shí)間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時(shí)下單，即裝即用。因此，一般認(rèn)為，招聘新員工會(huì)使得成本增加50%左右。如果說(shuō)現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，那么留住人才就是比招聘人才更關(guān)鍵的人才戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。那么，如何才能有效留住人才?

人才維穩(wěn)：中間過(guò)程比兩端更重要  

單純的物質(zhì)手段只能起到基本的防御作用

毫無(wú)疑問(wèn)，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權(quán)，對(duì)于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會(huì)投奔另一個(gè)開(kāi)出更高價(jià)碼的企業(yè)，如果你開(kāi)出更高價(jià)碼，不僅會(huì)增加財(cái)務(wù)成本，而且還會(huì)導(dǎo)致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”。

越來(lái)越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(SAS)、西南航空公司，都沒(méi)有發(fā)起“喊價(jià)”的人才戰(zhàn)爭(zhēng)，而是憑借獨(dú)特且卓越的人才戰(zhàn)略來(lái)吸引人才。

檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員

蓋洛普公司針對(duì)英國(guó)勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：80%的人對(duì)自己的工作缺乏認(rèn)同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠(yuǎn)的狀態(tài)。造成員工疏離組織的一個(gè)關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示，影響員工績(jī)效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負(fù)荷和壓力的技術(shù)型方案，不如首先檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員。

傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端

有些企業(yè)對(duì)“獲取”人才的流程前端投入過(guò)多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬(wàn)美元年薪的專業(yè)人員花費(fèi)不菲，人才到職后每年投入的培訓(xùn)成本，卻不及聘用成本的1/50。這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠(yuǎn)比“培訓(xùn)”員工容易許多。但事實(shí)上，這樣的捷徑反而會(huì)耗費(fèi)更多成本。正如前面所述，更換一個(gè)員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應(yīng)聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對(duì)企業(yè)的承諾。

常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問(wèn)題

很多企業(yè)都對(duì)看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動(dòng)率感到滿意，但這個(gè)量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且，人員流動(dòng)率的數(shù)字完全無(wú)法說(shuō)明員工為何離職。就業(yè)形勢(shì)不好時(shí)，企業(yè)很容易留住一群沒(méi)有組織承諾的員工?？梢?jiàn)，如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個(gè)端點(diǎn)（應(yīng)聘與留才），不注重中間培訓(xùn)與配置的過(guò)程，企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。  

建立三環(huán)連接的“中間過(guò)程”  

現(xiàn)在回到“一將難求”的這個(gè)話題上。企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的爭(zhēng)奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。

辨認(rèn)出誰(shuí)是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵人才

首先，必須辨認(rèn)出誰(shuí)是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵人才；然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn)，而必須揚(yáng)棄以往僅注重粗糙指標(biāo)及結(jié)果的“聘用與留才”；最后，通過(guò)為關(guān)鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結(jié)。   

對(duì)于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識(shí)的員工來(lái)說(shuō)，正式的培訓(xùn)的確重要；但對(duì)于那些面臨復(fù)雜且具時(shí)效性問(wèn)題的員工，即使全年無(wú)休的課堂訓(xùn)練或線上學(xué)習(xí)也是鞭長(zhǎng)莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓(xùn)相比，更重要的是讓員工學(xué)會(huì)“如何學(xué)習(xí)”。例如，銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰(shuí)詢問(wèn)。

用行動(dòng)學(xué)習(xí)培養(yǎng)關(guān)鍵人才

培養(yǎng)關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們?cè)诠餐鉀Q問(wèn)題的過(guò)程中相互學(xué)習(xí)(“行動(dòng)學(xué)習(xí)”)。美國(guó)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心進(jìn)行的一項(xiàng)著名研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高管們被問(wèn)及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時(shí)，只有3%的人認(rèn)為是來(lái)自于正式專業(yè)訓(xùn)練，有12%的人認(rèn)為來(lái)自過(guò)去商業(yè)失敗的教訓(xùn)，還有12%的人認(rèn)為來(lái)自項(xiàng)目挑戰(zhàn)，也有相當(dāng)高比例的人認(rèn)為來(lái)自與同事和主管的互動(dòng)。   

人們?cè)诿鎸?duì)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對(duì)并解決真實(shí)的問(wèn)題，而非僅僅思考一個(gè)假設(shè)性的問(wèn)題，獲得更有效的學(xué)習(xí)。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導(dǎo)師。   

正確部署人才

人才配置，就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項(xiàng)目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。有時(shí)這意味著對(duì)職位設(shè)計(jì)的重新評(píng)估;有時(shí)或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時(shí)等方式來(lái)重新定義工作環(huán)境與條件。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，彈性的工作安排是讓他們對(duì)工作更加投入的關(guān)鍵；而有些人對(duì)工作內(nèi)容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開(kāi)始尋求其他機(jī)會(huì)。企業(yè)無(wú)法讓所有人都滿意，有些時(shí)候，離職率就是該付出的代價(jià)。盡管如此，關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。   

人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯(cuò)位置的員工。錯(cuò)配并不一定是因?yàn)閱T工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個(gè)擅長(zhǎng)復(fù)雜運(yùn)算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會(huì)被定型在既有職位中，如果不選擇離開(kāi)，幾乎無(wú)法突破困境。此外，一些員工在達(dá)成某個(gè)目標(biāo)之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因?yàn)閮H基于潛能而非基于過(guò)去的資歷就聘用或調(diào)動(dòng)他們，這樣風(fēng)險(xiǎn)較高。但是，邀請(qǐng)這些員工來(lái)共同探討重新配置職位的可能性，并不見(jiàn)得會(huì)比他們逐漸與組織疏離或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角有更高的風(fēng)險(xiǎn)和成本。   

與離職員工保持聯(lián)系

賽仕電腦與微軟每年都會(huì)用調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)來(lái)幫助員工找到最佳立足點(diǎn)。那些協(xié)助優(yōu)秀人才適當(dāng)重新配置的企業(yè)，通常會(huì)贏得員工的忠誠(chéng)。如果短時(shí)間內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)完美的安排，即便優(yōu)秀人才選擇離職，企業(yè)仍然有可能在未來(lái)贏回員工的心。一個(gè)成功的人才管理方案應(yīng)包含與離職員工保持聯(lián)系的策略。適當(dāng)留給離職員工回旋余地的雇主，仍有可能讓已離職的員工帶著全新視野回來(lái)繼續(xù)做出貢獻(xiàn)。   

管理者協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò)

沒(méi)有任何人和任何工作能在隔離狀態(tài)下完成。為了有效增進(jìn)績(jī)效，管理者必須協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò)。有研究者認(rèn)為，工作里70%的知識(shí)是借由非正式網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)到的。一個(gè)對(duì)施樂(lè)公司的著名研究發(fā)現(xiàn)：大部分負(fù)責(zé)維修影印機(jī)的服務(wù)工程師是在早上一起喝咖啡時(shí)，從同事身上學(xué)到最多的工作知識(shí)，而不是從那些經(jīng)過(guò)多年編制而成的維修手冊(cè)上學(xué)得。   

麻省理工學(xué)院的一個(gè)研究更確認(rèn)了社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的重要性。該研究發(fā)現(xiàn)：工程師及研究人員求助他人獲得信息的傾向，比嘗試從檔案及資料庫(kù)中獲取信息的傾向高出五倍。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)豐富的人能較快地解決問(wèn)題并獲得較好的結(jié)果。然而，讓關(guān)鍵員工與適合的人或知識(shí)連結(jié)，必須采取有效的手段。增強(qiáng)員工互動(dòng)的品質(zhì)與知識(shí)交流的方法很多，如鼓勵(lì)有共同任務(wù)或興趣的員工自行組成“實(shí)踐社區(qū)”等。

人才管理的“培養(yǎng)”、“部署”、“連結(jié)” 是相互連接且良性循環(huán)的。例如，當(dāng)一個(gè)人才被部署在更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)上，與一些可相互學(xué)習(xí)的同事連結(jié)在一起時(shí)，必定能培養(yǎng)出更好的技能。而當(dāng)具備成功所需的知識(shí)、技能、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)與人際關(guān)系時(shí)，人才便獲得了有效的部署。最后，當(dāng)人們被部署在能引發(fā)志趣的工作上時(shí)，有效的連結(jié)自然發(fā)生。這就是人才打造與使用的良性循環(huán)。  

如何實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的良性循環(huán)  

當(dāng)對(duì)關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，企業(yè)最好能有效掌握關(guān)鍵人才區(qū)域的供給與需求狀況，了解影響關(guān)鍵人才區(qū)域的因素，如關(guān)鍵員工離職率與年齡等相關(guān)信息，然后確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的技能。許多企業(yè)都已開(kāi)始構(gòu)建一個(gè)可以盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有技能的技能數(shù)據(jù)庫(kù)。設(shè)計(jì)良好的技能數(shù)據(jù)庫(kù)能夠用來(lái)模擬分析當(dāng)前可提供的技能以及執(zhí)行新戰(zhàn)略時(shí)所需技能之間的缺口，并協(xié)助高管制定整個(gè)企業(yè)的人才管理戰(zhàn)略。   

管理關(guān)鍵人才時(shí)，還必須提防一種“富人”與“窮人” 差別待遇的文化。重視關(guān)鍵人才并不意味著忽視其他員工，或許他們對(duì)關(guān)鍵職位人才的成功有著支配作用。例如，估計(jì)沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)想到，迪斯尼通過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，清掃工竟然是其關(guān)鍵人員，因?yàn)檫@些清掃工每年與數(shù)百萬(wàn)顧客進(jìn)行直接溝通。

當(dāng)然，大多數(shù)管理者也許沒(méi)有想到：用好組織內(nèi)的潛在和現(xiàn)實(shí)人才，比事先招聘人才和人才要辭職才忙不迭地想辦法挽留重要得多！