從楊元慶的OPEN看聯(lián)想用人思路的變

文/鄭凱

一周之隔，范冰冰的“軍哥”轉(zhuǎn)眼要變“東哥”。如此快速的變化，居然一而再，再而三的發(fā)酵。新聞的味道過于濃厚的一場(chǎng)人事更替，劇情跑偏的有點(diǎn)離譜。

其實(shí)，無論是“劉軍去哪了”還是“旭東回來了”。無外乎體現(xiàn)了“變化”這一個(gè)詞，我更想知道，聯(lián)想移動(dòng)之變，是楊元慶想要的CHANGE嗎？

　　變化并不是聯(lián)想的基因?yàn)楹我狢HANGE？

聯(lián)想是個(gè)“老”公司。對(duì)于中國中國的科技企業(yè)來說，1988年就誕生的聯(lián)想，在中國的IT圈絕對(duì)是百年老店級(jí)別的公司，更別提年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司。聯(lián)想之所以成為IT行業(yè)的百年老店，是因?yàn)槁?lián)想一直在CHANGE，比如擊敗戴爾和國際化，不然這30年聯(lián)想也不會(huì)一直存在，走到今天，聯(lián)想還需要再次改變嗎？

楊元慶在6月3日聯(lián)想內(nèi)部的溝通會(huì)上提出了CHANGE，可是變革并不是聯(lián)想的基因。聯(lián)想為什么要CHANGE？

聯(lián)想多年來的發(fā)展策略，一直是穩(wěn)健為主。聯(lián)想多年來在PC業(yè)務(wù)上的耕耘有目共睹，從早期從惠普身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，到并購IBM PC業(yè)務(wù)后的重組，再到PC業(yè)務(wù)全球化，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)第一。這些成績證明了聯(lián)想是一家在PC方面全球領(lǐng)先的公司，但這一路線是垂直的，基于PC業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，能適應(yīng)今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？能解決聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)的問題嗎？

對(duì)比PC業(yè)務(wù)和智能手機(jī)業(yè)務(wù)，確實(shí)有一些相近的地方。比如操作系統(tǒng)，和核心芯片仍然是掌控在美國公司手中。傳統(tǒng)的線下零售渠道，也較為接近。早期用戶的購買，也存在類PC式的行為，比如會(huì)對(duì)比屏幕大小，開機(jī)速度等硬件的規(guī)格。

但隨著手機(jī)智能化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，首先用戶在體驗(yàn)上不單純依賴硬件，PC時(shí)代解決好軟硬兼容，做大規(guī)模效益的模式，并不能解決手機(jī)對(duì)用戶黏性的塑造。其次，用戶的購買不再依賴線下渠道，而線上銷售就不再是單純的渠道銷售，電商和社交媒體對(duì)用戶的購買會(huì)產(chǎn)生極大的影響，用戶對(duì)比硬件配置決定購買的年代，那是PC時(shí)代的陳年舊歷了，用戶更傾向于通過電商平臺(tái)的購買記錄，或者社交媒體上的評(píng)價(jià)來決定購買。PC時(shí)代，通過市場(chǎng)營銷和渠道建設(shè)的銷售模式，對(duì)手機(jī)銷售的影響正在逐漸弱化。

可見，手機(jī)的打法與PC的打法本質(zhì)上有很大差別。目前市場(chǎng)上迅速獲得成功的手機(jī)公司，甚至沒一個(gè)是具有“優(yōu)良傳統(tǒng)”的手機(jī)公司。無論是華為還是小米，毫無疑問，都是通過變革而來的新公司。

所以，對(duì)聯(lián)想來說，也許不僅要追求變化的速度，還要追求變化的深度。比如，聯(lián)想并購MOTO，相比當(dāng)初聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，今天的融合速度要比當(dāng)初快得多。但從變化本身，這種快速融合，是將MOTO聯(lián)想化，還是聯(lián)想被MOTO化，還是聯(lián)想 MOTO真正移動(dòng)化呢？這確實(shí)是個(gè)問題。換句話說，聯(lián)想如果想做到真正的CHANGE，必須當(dāng)斷則斷，毫不猶豫，不能回頭。也許我們回頭再看“旭東替劉軍”，就沒那么多訝異，多一些理所當(dāng)然了。

　　從元慶的OPEN   看聯(lián)想用人思路的變

很多人如果有我這么久的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也許才會(huì)想到，當(dāng)初2005年聯(lián)想收購IBM PCD的時(shí)候。劉軍是時(shí)任聯(lián)想中國首席運(yùn)營官，在當(dāng)初聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)整合過程中，也是立下汗馬功勞的。

當(dāng)初的用人和做事風(fēng)格，楊元慶已初步表現(xiàn)出由穩(wěn)向銳的過渡，之后則更加明顯。

尤其在剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的這幾年，楊元慶做出改變往往十分果決。從成立互聯(lián)網(wǎng)子公司神奇工場(chǎng)，再到年初宣布任命蘭奇為聯(lián)想集團(tuán)總裁，全面負(fù)責(zé)兩大核心業(yè)務(wù)，再到將PC業(yè)務(wù)和企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)合為個(gè)統(tǒng)一戰(zhàn)略單元，無論是人事還是業(yè)務(wù)上的變動(dòng)，總會(huì)讓人覺得“十分突然“的決定。細(xì)細(xì)琢磨，其中的邏輯合情合理。聯(lián)想在需要變革的時(shí)候出手果決，當(dāng)然這還需要元慶的態(tài)度更加OEPN。

出人意料的是，楊元慶在聯(lián)想內(nèi)部對(duì)陳旭東的點(diǎn)評(píng)，也是同一個(gè)詞：OPEN。這就不難理解，為什么楊元慶會(huì)選擇了“挺東哥”。

來看看陳旭東的履歷：1999年陳旭東牽頭建起了聯(lián)想的電子商務(wù)系統(tǒng)，還在商務(wù)部提出要“沒大沒小、沒對(duì)沒錯(cuò)”，倡導(dǎo)大家有問題可以暢所欲言；2013年11月，陳旭東牽頭聯(lián)想中國區(qū)成立Digital Marketing，開啟了聯(lián)想與用戶雙向深入互動(dòng)的先河。陳旭東身先士卒，成立微信小店“旭de東東搶”，為傳統(tǒng)渠道商的轉(zhuǎn)型打前戰(zhàn)，帶領(lǐng)著渠道伙伴們進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。；陳旭東還是聯(lián)想最早開通個(gè)人新浪微博的高層之一，現(xiàn)已擁有超過270粉絲；2014年，陳旭東決定投身互聯(lián)網(wǎng)，成立聯(lián)想子公司“神奇工場(chǎng)”。

可見，在眾多的聯(lián)想“老人”中，陳旭東的特點(diǎn)，并不“PC化”。按照楊元慶的評(píng)價(jià)，就是“他喜歡嘗鮮，喜歡嘗試，喜歡冒險(xiǎn)，這些都是我們需要有的精神。”在回想在神奇工場(chǎng)還未正式運(yùn)營之時(shí)，陳旭東就提出要打造“沒大沒小、沒對(duì)沒錯(cuò)”的企業(yè)文化，這也與楊元慶在KO上所提及的新時(shí)代創(chuàng)業(yè)精神恰恰契合。

整體而言，陳旭東OPEN的風(fēng)格使然，會(huì)令他與目前聯(lián)想需要的CHANGE方向一致，所以，我認(rèn)為，楊元慶的選擇不難理解。聯(lián)想移動(dòng)去年的業(yè)績與投入其實(shí)是不成正比的，可以講今天的手機(jī)市場(chǎng)，都是新公司、新產(chǎn)品和新模式的碰撞。聯(lián)想，再不CHANGE也許就晚了。