IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機(jī)器有限公司”。這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將近40萬人，業(yè)務(wù)遍及170 多個(gè)國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍(lán)色巨人”（Big Blue）。

戰(zhàn)略溝通——與團(tuán)隊(duì)達(dá)成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共識(shí)

在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)通常由來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場(chǎng)變化，人員由董事長(zhǎng)親自挑選出來并調(diào)整。

戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機(jī)制讓每個(gè)人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點(diǎn)及個(gè)人努力方向。

IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，運(yùn)用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（BLM,Business Leadership Model）的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個(gè)模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個(gè)好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)自然會(huì)包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，同時(shí)要有非常強(qiáng)的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會(huì)落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進(jìn)行制成的。

BLM八要素

BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。

第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

第二，市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來的影響。IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對(duì)整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回的IT行業(yè)的中心。

第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

第四，戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

第八，氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)，然后讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到目標(biāo)對(duì)企業(yè)的重大意義，并且能夠和團(tuán)隊(duì)一起建立實(shí)現(xiàn)目的共識(shí)，之后去分析市場(chǎng)，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。

在一個(gè)不斷完成高遠(yuǎn)目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵(lì)并且不斷達(dá)成目標(biāo)的組織里面，一定會(huì)洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵(lì)，不斷驅(qū)使組織向一個(gè)又一個(gè)新的目標(biāo)去挺進(jìn)。

IBM培養(yǎng)“新藍(lán)”——新員工培訓(xùn)

所有的IBM新員工都是“新藍(lán)”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍(lán)”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。

一類是針對(duì)業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；另一類則是對(duì)銷售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會(huì)招聘的新員工培訓(xùn)因?yàn)橛泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，進(jìn)行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡(jiǎn)一些。

Back-Office培訓(xùn)

對(duì)新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個(gè)星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

Front-Office培訓(xùn)

對(duì)新進(jìn)入IBM公司的銷售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過3個(gè)月的集中強(qiáng)化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

進(jìn)入IBM的“純藍(lán)”們不會(huì)像一個(gè)迷茫無助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì)對(duì)他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓(xùn)，之后，會(huì)按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對(duì)新員工的指導(dǎo)計(jì)劃會(huì)展開，以幫助新員工分享老員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長(zhǎng)、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

新員工培訓(xùn)之魔鬼訓(xùn)練營
 

IBM的入職培訓(xùn)里有一個(gè)階段稱為“魔鬼訓(xùn)練營”。

許正（IBM前資深經(jīng)理人，現(xiàn)為GE中國有限公司副總裁）在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中記錄了他參加魔鬼訓(xùn)練營的那段日子：

參加這個(gè)在業(yè)界聞名遐邇的培訓(xùn)，的確是一次非同尋常的經(jīng)歷。四個(gè)月時(shí)間我只有兩次回家探親的機(jī)會(huì)，其余時(shí)間全部封閉在培訓(xùn)的酒店里。四個(gè)月時(shí)間被分為三個(gè)階段?，F(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個(gè)月封閉式的魔鬼訓(xùn)練打造了我基本的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，使我受用終身。

……

第一階段的學(xué)習(xí)就給了我一個(gè)下馬威。在連續(xù)一周的密集培訓(xùn)中，每堂課都是講產(chǎn)品知識(shí)，因?yàn)槲以?/span>IT方面是門外漢，一些專業(yè)知識(shí)聽得云里霧里。最有挑戰(zhàn)的是當(dāng)天講完的課程第二天早上就要進(jìn)行考試，成績(jī)低于70分就算不及格。

所有考試的成績(jī)平均下來作為第一個(gè)階段的成績(jī)。規(guī)則是，所有人的成績(jī)按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個(gè)階段里，如果有兩個(gè)階段落在最后5%就要回家。也就是說，如果別人都考了100分，而我考了99分，對(duì)不起，最后5%，那也得回家。這其實(shí)就是對(duì)市場(chǎng)法則的模擬，在市場(chǎng)里沒有最強(qiáng)，只有更強(qiáng)，市場(chǎng)也不同情弱者。

……

第二階段的名字叫解決方案銷售培訓(xùn)（Solution Selling School），歷時(shí)一周。在這一周里我和大多數(shù)同學(xué)一樣，可能睡眠時(shí)間加起來不超過10個(gè)小時(shí)。第二階段，顧名思義是讓所有參加培訓(xùn)的學(xué)員，不論是銷售還是技術(shù)人員要學(xué)會(huì)解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行從產(chǎn)品向解決銷售轉(zhuǎn)型之后的新的培訓(xùn)方式。

這個(gè)階段里面最有特點(diǎn)的，除了教授解決方案的知識(shí)和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習(xí)。我們這些學(xué)員模擬IBM的銷售代表，IBM從公司里請(qǐng)來許多資深的銷售人員和經(jīng)理扮演客戶。

……

客戶拜訪要求遵循在課程中學(xué)到的拜訪客戶的流程，包括問話的流程、應(yīng)對(duì)的流程。IBM的培訓(xùn)要求每個(gè)學(xué)員拜訪客戶的時(shí)候遵循一套標(biāo)準(zhǔn)化的方式：一開始與客戶建立溝通，做一些客套性的寒暄，然后說明來意，與客戶談起業(yè)務(wù)問題，了解客戶業(yè)務(wù)中碰到的挑戰(zhàn)、困難，發(fā)現(xiàn)IBM可以在哪些方面幫助客戶解決問題。之后通過不斷詢問、澄清來鎖定客戶問題，對(duì)應(yīng)地提出IBM解決方案和建議。

……

在這個(gè)階段中，所有人都體會(huì)到了什么是真正的魔鬼訓(xùn)練，這也是所有人體會(huì)最深、收獲最大的培訓(xùn)階段，大家知道了什么是團(tuán)隊(duì)，懂得了團(tuán)隊(duì)的真正意義，懂得了在團(tuán)隊(duì)中如何分享彼此的領(lǐng)導(dǎo)能力，如何共同協(xié)作，如何為了團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)做出妥協(xié)讓步，同時(shí)高質(zhì)量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創(chuàng)造出團(tuán)隊(duì)的出色業(yè)績(jī)。

……

我認(rèn)為，這個(gè)出色的課程設(shè)計(jì)是使IBM公司從過去單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

……

下個(gè)階段是對(duì)前面兩個(gè)階段學(xué)到的內(nèi)容的回顧和進(jìn)一步的使用。

四個(gè)月的封閉培訓(xùn)時(shí)每個(gè)人在培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己發(fā)生了很大的變化……

IBM有句話說，不管你進(jìn)來的時(shí)候是什么顏色，接受完入職培訓(xùn)之后都會(huì)變成藍(lán)色，有點(diǎn)像給員工洗腦，讓你對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和行事方式形成高度的認(rèn)同。

入職培訓(xùn)中這些課程的設(shè)計(jì)，一方面服務(wù)于IBM公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式融入其中，同時(shí)利用行為科學(xué)的實(shí)踐方法，在四個(gè)月的時(shí)間里，用體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)手段使員工的思考和行為模式得以固化。IBM通過這個(gè)培訓(xùn)，把新進(jìn)入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍(lán)色IBM真正的一員。

領(lǐng)導(dǎo)力模型——轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的依據(jù)

IBM在轉(zhuǎn)型方面有一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)力模型。郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創(chuàng)新高）引領(lǐng)IBM走向轉(zhuǎn)型和變革之路的時(shí)候，在1996年發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。1999年，IBM將62個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)改為了10項(xiàng)，如下：

這套模型是由行為科學(xué)家根據(jù)IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向，經(jīng)過仔細(xì)觀察、訪談和研究，收集了卓越領(lǐng)導(dǎo)人的技能、行為特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)等種種資料，然后對(duì)這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。后來，IBM就是依靠它來評(píng)價(jià)、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為管理者本人和他的管理團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展規(guī)劃。

在領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)中，最核心的是對(duì)事業(yè)的熱忱。其他10項(xiàng)被郭士納總結(jié)為致力于成功、動(dòng)員執(zhí)行以及持續(xù)動(dòng)力。

在IBM，那些卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的確具有這種最核心的特征：對(duì)IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因?yàn)榧夹g(shù)、解決方案或技術(shù)實(shí)力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的核心真是太恰當(dāng)不過了。

在致力于成功方面，IBM提煉了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)：對(duì)客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動(dòng)力。

在動(dòng)員執(zhí)行方面，包含了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導(dǎo)力等四個(gè)要素。

持續(xù)動(dòng)力方面，IBM的三條標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展組織能力、指導(dǎo)開發(fā)優(yōu)秀人才和個(gè)人貢獻(xiàn)。

以上所有這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，會(huì)設(shè)計(jì)成相應(yīng)的問卷以便于評(píng)估。當(dāng)一位員工被初次提拔為經(jīng)理時(shí)，這份問卷會(huì)發(fā)給他的上級(jí)經(jīng)理、若干同事和下屬進(jìn)行回答。這樣一個(gè)360度的評(píng)估會(huì)使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)方面處于哪個(gè)區(qū)段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。

正是用這套完善的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經(jīng)歷的招聘、培養(yǎng)、評(píng)估、晉升體系并形成完善的機(jī)制，使得每一個(gè)經(jīng)理人按照公司轉(zhuǎn)型和變革的需要去塑造自身。最后，這些素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)成了每個(gè)IBM經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)力。

人才新干線——為轉(zhuǎn)型培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

IBM是一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著手的。一個(gè)是優(yōu)秀人才（Top Talent）計(jì)劃。從IBM的員工隊(duì)伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?；一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，通過“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。

在制訂培養(yǎng)計(jì)劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個(gè)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)未來人才的計(jì)劃和需求。培養(yǎng)方法用簡(jiǎn)單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團(tuán)”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。

評(píng)估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級(jí)經(jīng)理，高級(jí)技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場(chǎng)計(jì)劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個(gè)人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人興趣進(jìn)行選擇。

“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個(gè)人了解到自己是未來的接班人，他會(huì)知道這對(duì)他意味著的是公司的重視，更多的機(jī)會(huì)，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

從人才生命周期規(guī)劃、識(shí)別、吸引到雇用、融入、培育、激勵(lì)、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計(jì)劃是一個(gè)超越執(zhí)行層面的單點(diǎn)計(jì)劃，全面地應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)人才的全盤需求，并實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個(gè)環(huán)節(jié)的連貫性。

從中也可以看出，IBM的人才管理體系實(shí)際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個(gè)人提出要走的時(shí)候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時(shí)間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國的G100計(jì)劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會(huì)備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動(dòng)。

IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心。

長(zhǎng)板凳計(jì)劃：如何培養(yǎng)接班人？

IBM的長(zhǎng)板凳計(jì)劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內(nèi)由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補(bǔ)人員。

IBM“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機(jī)制和文化保證。機(jī)制上，IBM主管以上員工的績(jī)效考核中有一項(xiàng)就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個(gè)角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時(shí)，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對(duì)象。

“Bench計(jì)劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。IBM借用這個(gè)概念，在人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)引用了“長(zhǎng)板凳”。

IBM接班人計(jì)劃是一個(gè)完善的系統(tǒng)，包括一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。

尾聲

《論語述而》：“默而識(shí)之，學(xué)而不厭，誨人不倦。”說的就是要我們學(xué)習(xí)上不感到滿足。

我想應(yīng)該沒有任何一個(gè)人不愿意擁有學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)而增長(zhǎng)的知識(shí)和技能是員工今后職業(yè)生涯中有力的籌碼。而有了這個(gè)籌碼，離加薪、升職還遠(yuǎn)嗎？

給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，靠培訓(xùn)留人，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，我們很多企業(yè)還有很大的差距。

向IBM學(xué)習(xí)，親愛的，你學(xué)會(huì)了嗎？