上周,在前沿戰(zhàn)略集團(tuán)(Frontier Strategy Group)組織的高管圓桌會(huì)議上,一家大型工業(yè)公司國(guó)際業(yè)務(wù)部的主管與來(lái)自不同企業(yè)的20多位高管分享了大家感同身受的一個(gè)觀點(diǎn):從全球來(lái)看,當(dāng)?shù)厝瞬诺母吡魇食蔀樽璧K企業(yè)在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁發(fā)展的主要因素。力求拓展海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)必須注意,為了避免海外公司出現(xiàn)人才過(guò)度流失的情況,必須讓企業(yè)主要職能本地化。

　    隨著越來(lái)越多的公司開(kāi)始在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)充職員,本土人才逐漸出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。這種供求關(guān)系的失衡催生出一種“賣方市場(chǎng)”。具備最熱門(mén)技能的人才成為用人單位瘋狂爭(zhēng)搶的對(duì)象;為成功挖走人才,雇主寧愿拿出高于他們目前薪水20%、30% 甚至40%的報(bào)酬。為了應(yīng)對(duì)這種局面,大部分企業(yè)采取了“硬碰硬”的措施——為了盡量留住人才,它們不惜花費(fèi)重金。然而,我們的客戶通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn),此類措施不僅難以為繼,而且根本發(fā)揮不了任何作用。如今,企業(yè)工資開(kāi)支日益高漲,但人才流失率照樣居高不下。

　　目前,社會(huì)各界對(duì)這個(gè)話題的討論連篇累牘。但我認(rèn)為,上次的高管圓桌會(huì)議提出的一些想法真正具有突破性。我們將客戶應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的各種措施一一擺到桌面上;在那些收效最顯著的企業(yè)身上,我們找到了共同點(diǎn),其中一條就是采取措施解決一項(xiàng)關(guān)鍵問(wèn)題,即人才的不合理使用。其實(shí),這是大部分跨國(guó)公司人才戰(zhàn)略的普遍特征。人才的不合理使用是企業(yè)人才分布分散,而人才管理及 人力資源 (HR)部門(mén)功能又過(guò)于集中的產(chǎn)物。換句話說(shuō),大部分企業(yè)都意識(shí)到?jīng)Q策的制定不能脫離決策對(duì)象,否則就會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展,但在自家人才的 經(jīng)營(yíng)管理 上卻缺乏類似的真知灼見(jiàn)。

　　力圖擴(kuò)展海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)斟酌以下三項(xiàng)舉措:

　　1. 就地打造 人力資源管理 能力,從而保證人事決策不再脫離“顧客”(即人才)。

　　2. 在人才本地化過(guò)程中,重新分配資源,將單純針對(duì)個(gè)人的“一對(duì)一”加薪模式轉(zhuǎn)變成“一對(duì)多”人才投資模式。

　　3. 高管團(tuán)隊(duì)也要擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的職責(zé),并持續(xù)跟進(jìn),促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的不斷創(chuàng)新和改進(jìn);他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,在今天看來(lái)還具有創(chuàng)新性的策略,隨著時(shí)間的推移,會(huì)逐漸失去其獨(dú)特性和效力。

　　若能在上述三個(gè)方面取得成功,相對(duì)于大幅漲薪策略,回報(bào)將大得多,其中包括:改進(jìn)型發(fā)展計(jì)劃(這樣公司就會(huì)吸引到更多既高效又有能力的本地人才),更高的員工敬業(yè)度(這樣公司會(huì)獲得更高效、更積極的人才,同時(shí)降低高效員工流失率),以及一個(gè)更加穩(wěn)定和能干的本地人才隊(duì)伍。從整體上來(lái)看,這些利好因素將允許企業(yè)高管進(jìn)行權(quán)力下放,讓當(dāng)?shù)氐墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)擁有更多決策權(quán),這樣將大大促進(jìn)企業(yè)的增長(zhǎng)。這一點(diǎn)在前沿戰(zhàn)略集團(tuán)的一項(xiàng)調(diào)查中已經(jīng)獲得證實(shí)。