INSEAD策略學(xué)訪問教授布蘭年( Mary Yoko Brannen )指出：企業(yè)應(yīng)善用擁有雙文化或多文化背景的人才。相較于來自單一文化背景的人才，那些經(jīng)雙文化或多文化熏陶并將之溶入自己血液中的人擁有更完善的跨文化技能。

      在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)擁有跨國籍跨地域的工作團隊已不足為奇。企業(yè)多元化管理面臨的最大挑戰(zhàn)在于來自不同背景的員工在文化、溝通和教育背景等方面都具有多元性。

       企業(yè)如何克服這些文化障礙，善用多元文化團隊合作帶來的優(yōu)勢提高企業(yè) 績效 ？

       INSEAD策略學(xué)訪問教授布蘭年（Mary Yoko Brannen）指出，企業(yè)應(yīng)善用擁有雙文化或多文化背景的人才。相較于來自單一文化背景的人才，那些經(jīng)雙文化或多文化熏陶并將之溶入自己血液中的人擁有更完善的跨文化技能。不過，布蘭年指出，就目前來看，企業(yè)并沒有善用這些人才。她說：“這些人才的適應(yīng)能力好，他們善于觀察，善于了解他人并協(xié)同不同文化差別。” 可以說，他們架起了“文化的橋梁”。

       比如說，一個受中美兩國文化熏陶的華裔美國人，對這兩種文化下的社會和組織的形態(tài)和期望有更準確的掌握，他們的思想和行為將因應(yīng)身處的文化環(huán)境而靈活改變。而且，這種靈活思維并不局限于本國文化環(huán)境。擁有雙文化或多文化背景的人，也善于把靈活應(yīng)變的能力帶到其它的文化環(huán)境。布蘭年的研究顯示，種族或語言能力并不是衡量一個人文化認知的關(guān)鍵尺度。因為，文化不在于膚色上，而語言也只是一種表達工具，一個人只要經(jīng)過深造，不難作出靈巧的運用。

      識別雙文化人才

       善用擁有雙文化和多文化人才資源的企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。在全球化的環(huán)境下，企業(yè)組織架構(gòu)日益復(fù)雜、虛擬團隊無處不在、知識和人才全球移動，因此，能夠協(xié)同組織內(nèi)和組織外人事關(guān)系的人才更形重要?？鐕镜臋C構(gòu)文化應(yīng)具多元性，包括本土文化和經(jīng)營地文化，以便在跟地方政府打好交道的同時緊貼產(chǎn)業(yè)全球化的趨勢。

       布蘭年說：“我們需要搭橋之人，我們需要善于適應(yīng)環(huán)境而靈活應(yīng)變的人；我們需要主動性高，并且具有很強自我調(diào)控能力的人。”然而，目前一般企業(yè)對人才的招聘甄選標準主要是以企業(yè)既定的文化和語言框架為基礎(chǔ)。

       布蘭年在研究中發(fā)現(xiàn)，擁有多文化背景的群體，具不同的多文化形態(tài)。在此，她揭示了四種主要的雙文化類型。

       “兩者兼?zhèn)?rdquo;指的對雙重文化有較高認知并將之融為一體的人。這一類人精通兩種語言，對兩種文化有較為完整的認知結(jié)構(gòu)。在企業(yè)里，這一類人能有效地彌合兩種文化的差異。

       “兩者全無”指的是那些在雙重文化背景中長大卻無法被任何一種文化所認同的人。這一類人急于融入，但對兩種文化缺乏完整的認知。因此，他們對周圍的環(huán)境特別敏感。布蘭年解釋道：“如果一個人只能當(dāng)旁觀者，自然他的觀察能力會很強。這就是所謂的‘感性敏銳’，這種能力很寶貴。”

       “左右逢源”指的是那些靈活駕馭于兩種文化之間的人。

       布蘭年說，這一類人往往對兩種文化都有最高的認知，因而可以在不同文化之間根據(jù)情境的不同進行文化框架的轉(zhuǎn)換。

       最后一類是“單一文化認同”。比如第三代的韓裔美國人，他們不會說韓語，也從來沒有去過韓國，他們只認同一種文化（在此情況下是美國文化）。但這一類人對文化上的差異較為敏感。

       布蘭年說，很多雙文化人經(jīng)歷了所謂的“身份困惑”階段，即對于自己究竟歸屬哪種文化產(chǎn)生心理糾結(jié)。無疑，文化歸屬問題對多文化群體來說是個重大課題。然而，經(jīng)歷過文化歸屬困惑的群體的認知能力明顯高人一籌。因此，這些人在跨國公司中面對多元文化差異更能駕輕就熟，他們能更有效察覺和化解多元文化之復(fù)雜性。

       充分了解多文化群體的重要技能并善用擁有這些技能的人才，這對于當(dāng)今全球化公司超越同行并取得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。

     INSEAD策略學(xué)訪問教授布蘭年( Mary Yoko Brannen )指出：企業(yè)應(yīng)善用擁有雙文化或多文化背景的人才。相較于來自單一文化背景的人才，那些經(jīng)雙文化或多文化熏陶并將之溶入自己血液中的人擁有更完善的跨文化技能。

      在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，企業(yè)擁有跨國籍跨地域的工作團隊已不足為奇。企業(yè)多元化管理面臨的最大挑戰(zhàn)在于來自不同背景的員工在文化、溝通和教育背景等方面都具有多元性。

       企業(yè)如何克服這些文化障礙，善用多元文化團隊合作帶來的優(yōu)勢提高企業(yè)績效？

       INSEAD策略學(xué)訪問教授布蘭年（Mary Yoko Brannen）指出，企業(yè)應(yīng)善用擁有雙文化或多文化背景的人才。相較于來自單一文化背景的人才，那些經(jīng)雙文化或多文化熏陶并將之溶入自己血液中的人擁有更完善的跨文化技能。不過，布蘭年指出，就目前來看，企業(yè)并沒有善用這些人才。她說：“這些人才的適應(yīng)能力好，他們善于觀察，善于了解他人并協(xié)同不同文化差別。” 可以說，他們架起了“文化的橋梁”。

       比如說，一個受中美兩國文化熏陶的華裔美國人，對這兩種文化下的社會和組織的形態(tài)和期望有更準確的掌握，他們的思想和行為將因應(yīng)身處的文化環(huán)境而靈活改變。而且，這種靈活思維并不局限于本國文化環(huán)境。擁有雙文化或多文化背景的人，也善于把靈活應(yīng)變的能力帶到其它的文化環(huán)境。布蘭年的研究顯示，種族或語言能力并不是衡量一個人文化認知的關(guān)鍵尺度。因為，文化不在于膚色上，而語言也只是一種表達工具，一個人只要經(jīng)過深造，不難作出靈巧的運用。

      識別雙文化人才

       善用擁有雙文化和多文化人才資源的企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。在全球化的環(huán)境下，企業(yè)組織架構(gòu)日益復(fù)雜、虛擬團隊無處不在、知識和人才全球移動，因此，能夠協(xié)同組織內(nèi)和組織外人事關(guān)系的人才更形重要。跨國公司的機構(gòu)文化應(yīng)具多元性，包括本土文化和經(jīng)營地文化，以便在跟地方政府打好交道的同時緊貼產(chǎn)業(yè)全球化的趨勢。

       布蘭年說：“我們需要搭橋之人，我們需要善于適應(yīng)環(huán)境而靈活應(yīng)變的人；我們需要主動性高，并且具有很強自我調(diào)控能力的人。”然而，目前一般企業(yè)對人才的招聘甄選標準主要是以企業(yè)既定的文化和語言框架為基礎(chǔ)。

       布蘭年在研究中發(fā)現(xiàn)，擁有多文化背景的群體，具不同的多文化形態(tài)。在此，她揭示了四種主要的雙文化類型。

       “兩者兼?zhèn)?rdquo;指的對雙重文化有較高認知并將之融為一體的人。這一類人精通兩種語言，對兩種文化有較為完整的認知結(jié)構(gòu)。在企業(yè)里，這一類人能有效地彌合兩種文化的差異。

       “兩者全無”指的是那些在雙重文化背景中長大卻無法被任何一種文化所認同的人。這一類人急于融入，但對兩種文化缺乏完整的認知。因此，他們對周圍的環(huán)境特別敏感。布蘭年解釋道：“如果一個人只能當(dāng)旁觀者，自然他的觀察能力會很強。這就是所謂的‘感性敏銳’，這種能力很寶貴。”

       “左右逢源”指的是那些靈活駕馭于兩種文化之間的人。

       布蘭年說，這一類人往往對兩種文化都有最高的認知，因而可以在不同文化之間根據(jù)情境的不同進行文化框架的轉(zhuǎn)換。

       最后一類是“單一文化認同”。比如第三代的韓裔美國人，他們不會說韓語，也從來沒有去過韓國，他們只認同一種文化（在此情況下是美國文化）。但這一類人對文化上的差異較為敏感。

       布蘭年說，很多雙文化人經(jīng)歷了所謂的“身份困惑”階段，即對于自己究竟歸屬哪種文化產(chǎn)生心理糾結(jié)。無疑，文化歸屬問題對多文化群體來說是個重大課題。然而，經(jīng)歷過文化歸屬困惑的群體的認知能力明顯高人一籌。因此，這些人在跨國公司中面對多元文化差異更能駕輕就熟，他們能更有效察覺和化解多元文化之復(fù)雜性。

       充分了解多文化群體的重要技能并善用擁有這些技能的人才，這對于當(dāng)今全球化公司超越同行并取得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。

       提高企業(yè)績效

       布蘭年解釋道，公司首先應(yīng)該找出評估自己工作團隊的適當(dāng)方法，然后改進員工技能與職能配對的方法，這樣才能善用雙文化和多文化人才的多元能力。

       此外，公司可以通過對雙文化和多文化員工之優(yōu)勢的了解，為單文化背景的人才制定全球領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 計劃。另外，這也將有助于培養(yǎng)適合當(dāng)今全球經(jīng)濟環(huán)境的“環(huán)球企業(yè)公民”。

       “環(huán)球企業(yè)公民”指的是那些適應(yīng)能力強，在世界任何一個地方任何一個企業(yè)都能應(yīng)付自如的人。不過，這一類人一般對當(dāng)?shù)匚幕狈ι羁痰睦斫狻?ldquo;盡管他們擁有一定的技能，能很快適應(yīng)一個新的文化，不過，這并不代表他們能夠很好地應(yīng)對復(fù)雜的多文化問題。相較之下，來自雙文化和多文化背景的人才對文化間的差異有較強的分析判斷能力和較為敏銳的認知。”

       在全球環(huán)境下，無法正確認識雙文化或多文化人才特征并善用這些人才資源的企業(yè)將錯失競爭優(yōu)勢。比如，美國人停止對傳真產(chǎn)業(yè)增加投資，因為他們認為隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，傳真將被電郵取代。布蘭年指出，這很不明智。“如果他們能善用雙文化人才，也許就不會做出這樣不明智的決策。因為熟知其它文化的雙文化人應(yīng)該知道，在世界上許多地方，人們?nèi)匀黄蛴谑謱懙膫髡?。這就是感知敏銳。”另一個例子是移動電話，世界上很多地區(qū)移動電話的用量超過美國，無非是因為這些地區(qū)并沒有固定的電話線路。

       “多元文化帶來的各種差異也許會減低辦事效率。不過，如果能真正理解多元化，善用多元化來激發(fā)創(chuàng)造力和靈活性，那么多元文化將是利大于弊。”