強(qiáng)國必先強(qiáng)企，強(qiáng)企必先強(qiáng) 人力資源 。對國家而言，國際化人才的競爭日益成為決定各國立足世界的重要因素。在過去的30多年里，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長，未來隨著變革 開放的深入，以及面臨著國家經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級等重大舉措，我國對各類高層次人才的需求將達(dá)到空前的迫切。對企業(yè)而言，創(chuàng)造股東價值及永續(xù)經(jīng)營是企業(yè)生存的重要使命，而人才則是讓企業(yè)能順利實現(xiàn)這個重要使命的決定性因素。如何通過有效地人才管理機(jī)制，吸引、保留和激勵那些能夠跟公司志同道合的人才，并建立讓員工愿意與公司共同打拼的 企業(yè)文化 與工作氛圍，將會考驗著企業(yè)最高主管們的能力與決心。

然而，我在從事管理咨詢的過程中，接觸了很多的中國企業(yè)，在接觸這些企業(yè)并對其進(jìn)行管理咨詢的同時，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)在人才管理方面存在著諸多的問題，如果這些問題不能得到妥善的解決，勢必會影響中國企業(yè)的國際化進(jìn)程之旅。現(xiàn)就這些問題剖析如下：

　　問題一、企業(yè)人才管理的理念落后。眼下不少中國企業(yè)并沒有真正樹立起人才戰(zhàn)略理念，在管理思想上往往視人力資源為人力成本。具體表現(xiàn)在：當(dāng)企業(yè)處在快速發(fā)展時，業(yè)務(wù)處于增長時，這個時候企業(yè)因為對人才的依賴較強(qiáng)，比較看重人才；而一旦當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營遇到困難時，當(dāng)業(yè)務(wù)處于萎縮時，則視人才為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至讓人才離開企業(yè)。很多企業(yè)在對人才的使用過程中，存在著重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為：企業(yè)對學(xué)習(xí) 與學(xué)習(xí)的不投入或者投入很少，有些企業(yè)即使是開展了學(xué)習(xí) 但對學(xué)習(xí) 效果的跟蹤和反饋不重視。還有的企業(yè)則將學(xué)習(xí) 與人才培養(yǎng)視為人力資源職責(zé)，最佳實踐表明：優(yōu)秀公司最重要的前100名員工，都是由CEO親自來面試的，優(yōu)秀公司的CEO就是企業(yè)的第一人力資源主管。

　　問題二、企業(yè)最高主管的綜合素質(zhì)影響著企業(yè)的留才。當(dāng)前中國企業(yè)人才的高流動率，意味著企業(yè)投入人才的本錢都“血本無歸”，這暴露出中國企業(yè)人才管理的窘境和缺陷。企業(yè)缺乏遠(yuǎn)見卓識、富有激情和影響力的領(lǐng)袖，是中國企業(yè)人才流失的最重要因素。對中國企業(yè)的最高主管來說：自身的品質(zhì)、品德、品格、誠信都會影響到人才對企業(yè)的忠誠度。優(yōu)秀企業(yè)的最高主管們在以下方面都表現(xiàn)出高人一籌的綜合素質(zhì)：首先，具有誠實正直的品德；其次，具有優(yōu)秀的決策和判斷能力；再次，以身作則，表里如一；最后，倡導(dǎo)開放的企業(yè)文化，鼓勵分享與交流，允許失敗。只有具備這樣特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，才能值得人才追隨和信賴。

　　問題三，企業(yè)學(xué)習(xí) 的系統(tǒng)性不強(qiáng)。很多中國企業(yè)的老總們也都很重視員工學(xué)習(xí) ，想通過學(xué)習(xí) 把員工的技能與能力迅速提高，形成符合企業(yè)要求的高素質(zhì)團(tuán)隊。但是，很多企業(yè)的學(xué)習(xí) 活動僅僅停留在學(xué)習(xí) 或上課聽課的層面，為了學(xué)習(xí) 而學(xué)習(xí) 。企業(yè)沒有做好學(xué)習(xí) 規(guī)劃，企業(yè)的學(xué)習(xí) 不僅沒有跟 企業(yè)戰(zhàn)略 對接，也沒有跟員工職業(yè)生涯規(guī)劃對接。高層學(xué)習(xí) 什么？中層學(xué)習(xí) 什么？基層學(xué)習(xí) 什么？并沒有進(jìn)行明確的界定。也不注重學(xué)習(xí) 后對學(xué)習(xí) 效果的跟蹤和反饋。在學(xué)習(xí) 活動中，沒有將直線經(jīng)理納入進(jìn)來。事實上，學(xué)習(xí) 不僅僅是人才知識與技能的提高，企業(yè)更要重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，也即是企業(yè)核心價值觀的學(xué)習(xí) ，否則，員工成才之時便是離開企業(yè)之日，這樣的例子還不在少數(shù)。

　　問題四、企業(yè)員工晉升系統(tǒng)不完善。人才獲取的渠道有兩個：外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)。外部招聘能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力，但也帶來相對較高成本、不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性。當(dāng)企業(yè)步入相對成熟階段，人才管理就應(yīng)該由外部招聘為主發(fā)展到以內(nèi)部培養(yǎng)為主?，F(xiàn)實中，員工除了關(guān)注薪資福利以外，還非常關(guān)心在企業(yè)里是否有發(fā)展空間，人才因發(fā)展空間而離開企業(yè)的為數(shù)不少。因此，企業(yè)不僅要為人才提供高工資，還應(yīng)該建立完善的晉升系統(tǒng)。

　　問題五、企業(yè)注重人才的高能力而不注重高品質(zhì)。很多中國企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略，過分注重人才的能力。但隨著企業(yè)的發(fā)展，初期重能力輕人品的擇才弊端逐漸暴露出來——能力越強(qiáng)起反作用時破壞性能量也越大。人才的外部攫取，除了應(yīng)該關(guān)注其責(zé)任心、團(tuán)隊精神、品德等方面之外，還需要向其原工作過的單位了解其表現(xiàn)情況及離職原因，如果發(fā)現(xiàn)其品行方面有不良記錄，則不能錄用這樣的人才了。

　　問題六、企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。人才流失除了公司最高主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及缺乏必要的激勵兩大原因以外，職業(yè)生涯發(fā)展也是人才離開企業(yè)的重要原因了。很多企業(yè)沒有建立針對高級管理人才的職業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)規(guī)劃。這些管理人才兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，到頭來卻發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)生涯發(fā)展中沒有進(jìn)展，喪失了發(fā)展空間和個人發(fā)展?jié)撃埽@對在職業(yè)生涯發(fā)展方面頗有抱負(fù)的 職業(yè) 經(jīng)理人 來說無疑是一個莫大的傷害，大大挫傷了他們工作積極性，導(dǎo)致大部分人才萌生去意。

　　問題七、直線經(jīng)理（主要是指部門負(fù)責(zé)人）缺少 人力資源管理 技能。很多企業(yè)的直線經(jīng)理不具備應(yīng)用相關(guān)人才管理方面的能力。比如，他們?nèi)鄙僬衅高^程中的面談技巧，缺少 績效 評估與績效面談方面的技巧等，很多直線經(jīng)理們在人才戰(zhàn)略如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略這一問題上，理解模糊。

　　如何解決中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中遇到的人才瓶頸問題呢？在這里，我根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗和咨詢經(jīng)驗，特別提醒中國企業(yè)的最高主管們：高速發(fā)展中的中國企業(yè)，必須建立與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的人才管理機(jī)制，企業(yè)只有構(gòu)建了自己的人才加工場，才能立于不敗之地，才能成就百年基業(yè)。才管理機(jī)制的建構(gòu)無法一蹴可幾，人才管理是一個系統(tǒng)工程，是需要長期的投資與儲備，而絕非用的時候就想用，不用的時候就晾在一邊。那些具備良好的能力、能夠認(rèn)同企業(yè)核心價值，同時又展現(xiàn)卓越的績效的人才，當(dāng)然是是企業(yè)所競逐的對象。人才管理機(jī)制將企業(yè)的目標(biāo)和期望與人才的目標(biāo)和期望有機(jī)的結(jié)合在一起。