在外企急需網羅更多優(yōu)秀人才以應對不斷變化的競爭環(huán)境的時刻，一種潛在的人才危機卻日趨呈現，給在華外企未來的發(fā)展增添了新的不確定因素。

到2010年底，外企享受多年的“超國民待遇”宣告結束。今后，內外資企業(yè)將在中國市場上基于相同的稅費征收標準展開競爭。另外，經過多年的發(fā)展，中國的民營經濟日漸壯大，不少優(yōu)秀的民營企業(yè)在經過了你死我活的拼搏之后脫穎而出，對于它們的競爭實力，即使是全球知名的跨國公司也不可以等閑視之。

而從另外一個方面來講，全球主要經濟體在經歷了金融危機的沉重打擊之后，好不容易才踏上緩慢而脆弱的復蘇之路。相比之下，中國經濟的活力并沒有因為金融危機而消減。在這樣的背景之下，在中國市場有更大的作為，是很多跨國公司爭相采取的全球戰(zhàn)略。而要想順利地實施這一事關全局的戰(zhàn)略，吸引更多中國本土的優(yōu)秀人才是不可缺少的一個關鍵點。

光環(huán)黯淡

多年以來，在華外企一直對優(yōu)秀的本土人才具有很大的吸引力。而現在，外企的這一光環(huán)正在趨于黯淡，這種趨勢在近幾年表現得尤其明顯，這一點從以下兩類人才的走向上可以看出：

其一是高校應屆畢業(yè)生。在職業(yè)的選擇上，過去很多畢業(yè)生都傾向于外企，去外企工作是一件能夠讓畢業(yè)生感到榮耀的事情。而現在，雖然外企仍然是一個重要的選項，但是，公務員、大型國企、知名私企，這些職業(yè)選擇的吸引力已經不在外企之下。

另外，從成熟人才的走向來看，外企的 經理人 員到了一定的級別之后，經常會遭遇職業(yè)“天花板”，這時他們通常會另尋出路?，F在，這種現象已經有從高管層向其他低一些的崗位蔓延之勢，以至于正在成為一種常態(tài)。也就是說，外企不同層次的員工，在外企學習到了管理知識和經驗之后，一旦遇到其他機會，他們會很樂于加入到國企、私企大顯身手，或者是開創(chuàng)自己的事業(yè)。

從萬寶盛華 人力資源 公司2010年發(fā)布的《外資和民營企業(yè)人才競爭力調查》，我們也可以看出同樣的趨勢(見圖表一)。

“天花板”頑疾

外企對本土人才吸引力的降低，是中國經濟高速發(fā)展和產業(yè)環(huán)境不斷變化導致的結果，而外企自身的制度建設和戰(zhàn)略調整又沒有能夠及時因應中國經濟的變化，這在某種程度上也削弱了外企對人才的吸引力。

外企最表面的光鮮之處表現在優(yōu)厚的薪資水平和良好的工作環(huán)境，這兩者今天已經不再具有優(yōu)勢。外企經理人的身份也不再像以前那樣帶有某種優(yōu)越感。在一些社交場合，國企甚至是一些知名私企的經理人，在與外企經理人交往時，已經可以維持一種心理上的均勢與之打交道。

薪水和身份的優(yōu)越感還只是表面因素，促使人才從外企流出的原因，還與外企的用人特性有關。通常，外企的工作崗位分工極為明確，所以外企更多的是需要專業(yè)人才;而相比之下，國企和私企更需要的是可以處理各方面問題的綜合性人才。一些外企的 職業(yè)經理人 ，會因為崗位職責狹窄而產生無用武之地之感。與此同時，一些國企和民企紛紛開始實施“走出去”戰(zhàn)略，他們需要很多通曉外語、了解國際規(guī)則的管理人才，更寬廣的舞臺和更好的職業(yè)前景吸引了一些外企的優(yōu)秀人才(見圖表二、圖表三)。

 

另外，外企特有的 人力資源管理 制度和流程，有時候也會導致公司與一些優(yōu)秀的人才擦肩而過，以至于這些人才最終為其他企業(yè)所用。通常，外企注重流程的標準化，對各個崗位適用什么樣的人才都設有明確的選擇標準。而且，很多外企的HR部門都將招聘職能外包，自己只做學習 和 績效 管理 等事項。外企會要求外包單位按照自己設立的標準來篩選人才，比如要求有幾年的外企工作經驗等。實際上，憑借幾項硬性的標準是無法準確判斷一個人的發(fā)展?jié)撃艿?，這種做法增加了錯失優(yōu)秀人才的風險。

導致外企人才外流最為主要的原因，還是我們常說的外企員工職業(yè)“天花板”的問題。這是一個存在已久的老問題了。外企在進入中國市場后采用的一個重要的人才戰(zhàn)略就是人才的本土化，在很多崗位聘用優(yōu)秀的中國本土人才，以適應在中國市場的競爭。但職業(yè)“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化戰(zhàn)略的局限，或者說，外企所采用的本土化還只是在一定范圍內的本土化?？鐕靖嘀皇菍⒅袊鳛橐粋€產品 銷售 的目標市場來對待?？鐕究偛孔龀瞿撤N戰(zhàn)略部署，其中國公司所要做的就是執(zhí)行和實施這一戰(zhàn)略部署。在執(zhí)行的過程中，跨國公司通常會委派一名經理人員任中國區(qū)總裁，由他來“看管”中國區(qū)的行為，以保證戰(zhàn)略實施不會錯位。

在早期，出于語言和文化理念的考慮，外企喜歡用新加坡人擔任中國區(qū)的最高職位。后來，公司慢慢覺得新加坡人離中國市場比較遠，當業(yè)務以貿易為主的時候，外企喜歡用香港人，因為香港人有貿易的天賦。當除了貿易還需要生產的時候，外企又開始青睞中國臺灣人。

但即使是這些非大陸出身的經理人，雖然身為中國區(qū)最高管理者，其實他們的話語權也是有限的。以知名度頗高的明星級外企經理人孫振耀為例，在2007年離開惠普公司時，孫振耀已經位居惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁的高位，但他依然有舞臺受限之感。談到從惠普離職一事，孫振耀說：“我一直是個解題者，這次我想成為出題的人。”

不求最好但求合適

從總體上來講，外企對人才的吸引力下降是一個確定無疑的趨勢。不過，這種趨勢對外企在華的業(yè)務開展到底帶來了什么樣的影響，不同外企的情況又不盡相同，從而它們可以采取的應對手段也各異。

在中國，有不少知名度不高、規(guī)模也不是很大的外企。這類外企通常進入中國市場的時間不長，在 北京 或上海等地設立了中國代表處、辦事處之類的機構。它們在全球其他地方或許已經開展了成功的業(yè)務運營，但在中國市場還得從頭起步。在未來的競爭力方面，與一些優(yōu)秀的國企和私企相比，這類外企并不能讓人看出有什么優(yōu)勢。有些公司在中國市場試水一段時間之后，沒有獲得預期的業(yè)務成果，便撤銷辦事機構停止了在中國的業(yè)務發(fā)展。由于它們本身多數并不為外人所知，所以它們進入和離開中國市場都沒有引起太多的關注。

對于這類外企來說，在對人才的吸引力沒有優(yōu)勢的情況下，務實的做法是，不要過分地追求網羅最好的人才，而應該選擇一些適合企業(yè)需要的人才，先在中國市場站穩(wěn)腳跟是最重要的，以后再去謀求更大的發(fā)展。比如說一些韓國公司的在華機構喜歡招聘朝鮮族員工，哪怕這些員工從個人能力和素質上來講并不是最好的，但他們在語言和文化上與公司親近，更容易對公司產生認同感。“這種用工策略可以讓公司盡快地培養(yǎng)起員工對組織的忠誠度，同時公司也能夠更好地融入到中國市場，從而在中國市場走得更遠。”正略均策管理咨詢公司總監(jiān)張仁華說。

戰(zhàn)略調整解頑疾

而對于那些在中國市場已經運營多年，且在全球范圍內有很高知名度的跨國公司來說，與前些年相比，它們對人才的吸引力確實也有所下降，但還沒有發(fā)展到一將難求以至于影響短期內企業(yè)的正常運轉的程度。

但這并不意味著這類外企對人才吸引力下降的趨勢可以漠然置之。職業(yè)“天花板”的存在對這些外企保留優(yōu)秀的本土人才總是一個隱患。只要它們現行的戰(zhàn)略架構不變，“天花板”就很難真正消失。隨著中國作為最具活力的新興市場的崛起，要想最大限度地利用中國市場的潛能，對中國區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略進行調整將是不可避免的。這一戰(zhàn)略調整的核心是，中國區(qū)將不再只是行使單純的銷售或制造職能，研發(fā)、采購等職能都將由中國區(qū)來承擔，而且中國區(qū)將會更多地參與到外企的全球戰(zhàn)略之中。在這個更高的層面上，人才的創(chuàng)造力和積極性會得到空前的釋放，他們的職業(yè)技能和可以發(fā)揮的舞臺，也會展現出新的前景。“天花板”這一頑疾也將會隨之消于無形。IBM公司在這方面的一些嘗試可以為其他外企借鑒。

幾年前，IBM推出了腦力激蕩(Innovation Jam)的做法。腦力激蕩提供一個基于互聯網實現企業(yè)級頭腦風暴的創(chuàng)新平臺，數以萬計跨越組織邊界的員工針對業(yè)務的問題或者突發(fā)的焦點問題一起探索創(chuàng)新的點子和想法。來自不同國家的IBM員工、員工家屬、業(yè)務合作伙伴和客戶，都圍繞未來的業(yè)務方向，針對設定好的創(chuàng)新議題展開討論，交流想法，最終貢獻出很多有價值的創(chuàng)意。通過這樣的方式，IBM全球各地的員工能為職業(yè)生涯的拓展創(chuàng)造新的可能。在腦力激蕩這一重要舉措之后，IBM又提出了“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調整。

IBM認識到，跨國公司的組織形態(tài)已經不能適應全球化時代的商業(yè)環(huán)境?；谶@樣一種認識，IBM率先提出向“全球整合企業(yè)”轉型。為此，IBM打破原先以業(yè)務為主導的級別分明的集權式組織架構，按照全球資源優(yōu)勢的分布，將不同的功能中心移植到各個地區(qū)，并進行相應的業(yè)務流程和模式創(chuàng)新，比如在中國建立了全球采購中心和全球研發(fā)中心。

IBM實施的全球整合企業(yè)，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨國公司人才本土化戰(zhàn)略的局限，實現人才戰(zhàn)略的本土化向全球化的升級。在這個過程中，IBM強調，不論員工的性別、種族、宗教和地域有何不同，公司都為每個人提供一個融合協作的平臺。對IBM中國來說，全球整合的意義在于，以中國大量優(yōu)秀的人才為基礎，IBM中國有可能在“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調整中扮演更積極的角色。

現在，IBM中國公司有的員工，他們身在中國，卻每日 都在和其他地區(qū)的同事共同工作，這些同事可能來自美國也可能來自印度，也許他們未曾謀面，但這并不影響他們相互協作，共同完成某個歐洲客戶的項目。在IBM中國研究院，研究任務已經不再是中國幾個部門間的合作，而是全世界各地研究人才的共同協作。在全球協作中，因為不同的成員有不同的文化背景，最初的溝通可能會有一些障礙，但不久之后，各種異域文化的員工都會提高自己的溝通和工作能力，為他們今后承擔更為重要的職責打下了基礎。

為了培養(yǎng)未來的領導者，IBM有意識地將那些有潛力的經理人員委派到完全陌生的環(huán)境里工作。比如，IBM大中華區(qū)原董事長周偉焜是香港人，他曾去過IBM總部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲時，周偉焜管著幾千名澳洲員工，把那里的服務業(yè)務一步步開拓起來。IBM大中華區(qū)現任董事長錢大群，也曾經被派往美國工作，還曾經負責過新加坡的業(yè)務。

通過“全球整合企業(yè)”這一重大的戰(zhàn)略調整，原本限于一隅的優(yōu)秀人才，其視野、能力、交際和舞臺，都能夠得到前所未有的擴展。而那些最有潛力的經理人，更能夠通過在異域環(huán)境的工作磨煉而提高多元文化的適應能力，并且逐漸對IBM的業(yè)務發(fā)展形成更具全局意識的理解。未來有一天，如果有一位來自中國的管理者被任命為IBM全球總裁，你也不要感到太過奇怪。