并購(gòu)重組企業(yè)在重組過(guò)程當(dāng)中面臨的核心人力資源挑戰(zhàn)主要包括以下幾個(gè)方面：

　　其一，員工士氣恢復(fù)。企業(yè)并購(gòu)重組本質(zhì)上是一次人力資源的重新配置，會(huì)引起全體員工的震蕩，其直接的后果是員工人心惶惶，不知道自己是否還能保留這份工作、工作崗位在哪里、收入情況是否會(huì)變化、能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理者、如何正確評(píng)估自己的工作表現(xiàn)等等，員工士氣低落，對(duì)未來(lái)集體性的迷茫，工作效率大幅降低。對(duì)生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，停工待產(chǎn)對(duì)一線操作人員的心理沖擊較大，可能出現(xiàn)大規(guī)模的人員流失，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成深遠(yuǎn)的影響。

　　其二，關(guān)鍵人才保留。關(guān)鍵人才流失的主要危害在于會(huì)導(dǎo)致重要客戶(hù)的流失以及其他如 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 、物質(zhì)資源風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)等的發(fā)生。在企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)期，對(duì)關(guān)鍵人才的政策不明朗，企業(yè)關(guān)鍵人才因?yàn)槠涫袌?chǎng)價(jià)值，更容易受到外界的誘惑，更容易被對(duì)手所關(guān)注，而企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的識(shí)別也有一定的難度，尤其是對(duì)那邊不太熟悉本行業(yè)的外派經(jīng)營(yíng)層而言。等到一旦關(guān)注到這類(lèi)人群的時(shí)候，他們可能已經(jīng)流失或即將流失。

　　其三，員工妥善安置。在業(yè)務(wù)與組織構(gòu)架重組過(guò)程當(dāng)中不可避免地涉及崗位的變化和人員的安置。在重組過(guò)程中，企業(yè)前景逐漸的明朗，可以出現(xiàn)以前流失的員工回歸的情況，這類(lèi)人員的安置引起在崗員工的關(guān)注，如果沒(méi)有處理好，會(huì)對(duì)引起在崗員工心里的不平衡。另外，派駐經(jīng)營(yíng)層對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和人員的不了解也會(huì)給人員的安置帶來(lái)了難度。

　　其四，人事政策創(chuàng)新。受并購(gòu)重組的影響，企業(yè)的調(diào)整、職位晉升、員工等人力資源工作或被凍結(jié)，從而對(duì)員工、職業(yè)等方面產(chǎn)生不利的影響。一旦開(kāi)始進(jìn)行重組，將發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源政策滯后于市場(chǎng)和現(xiàn)實(shí)，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，重新研究人力資源內(nèi)外部環(huán)境，制定 薪酬 、晉升和定崗定編等方面的策略。 企業(yè)戰(zhàn)略 調(diào)整和組織機(jī)構(gòu)變革意味著新的人力資源需求，也要求企業(yè)要做出整體性的人力資源規(guī)劃。通常來(lái)講，并購(gòu)重組的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)員工的影響就越大，相應(yīng)的員工的期望就越大。

　　為了應(yīng)對(duì)以上幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要結(jié)合變革當(dāng)中的具體情況有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展 人力資源管理 的整合工作，其總體整合框架和步驟如下：

　　第一，企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)梳理。結(jié)合股東并購(gòu)重組的期望達(dá)到的目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，判斷企業(yè)原有的戰(zhàn)略是否與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略一致，是否需要進(jìn)行調(diào)整，考慮集團(tuán)總部對(duì)并購(gòu)企業(yè)的 管控 方式。這也是后面進(jìn)行流程與組織變革、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

　　第二步，業(yè)務(wù)流程、組織、崗位體系整合。這一步應(yīng)該稱(chēng)之為基礎(chǔ)整合階段，包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、定崗定編、核心崗位識(shí)別等主要工作。一方面使組織崗位體系有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，另一方面也充分考慮到管理人員的安置和的保留。

　　第三步，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?！?/p>

　對(duì)整個(gè)人力資源管理體系和內(nèi)外部環(huán)境做深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，進(jìn)行企業(yè)人力資源供求平衡分析，提出人力資源管理體系優(yōu)化步驟。

　　第四步，人力資源管理變革（薪酬、等）。以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為引導(dǎo)，優(yōu)先對(duì)那些重要且緊急的人力資源管理工作事項(xiàng)進(jìn)行計(jì)劃 ，包括薪酬、 績(jī)效 、競(jìng)聘上崗與人員分流等模塊。

　　第五步，整合。將集團(tuán)與并購(gòu)重組企業(yè)自身特有的文化相融合，提煉的使命、愿景、核心理念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，進(jìn)行思想上的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，統(tǒng)一思想，嚴(yán)格反思。