馬士基公司想要發(fā)力中國航運(yùn)業(yè)務(wù)，而他們面臨的一大障礙是，為了贏得中國新興市場，公司需要可靠的內(nèi)部 物流 體系將商品從不斷發(fā)展的中西部經(jīng)濟(jì)中心運(yùn)送到華南和華東的港口。如果沒有管理這些運(yùn)營的合適人選，馬士基的整個戰(zhàn)略都將岌岌可危。問題是明顯的，解決方向也依稀可見--找到這些人才，而方法在哪兒呢？

　　領(lǐng)導(dǎo)力供給，亦稱“人才戰(zhàn)”，是每個高管都面對的長期挑戰(zhàn)。首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間和資源發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，并在整個組織的關(guān)鍵崗位部署人才。但招聘和挽留工作、學(xué)習(xí) 項(xiàng)目等常規(guī)方法通常只不過是避免

　　公司出局。盡管這些方法必不可少，但難以讓組織從競爭中脫穎而出。而且糟糕的是，它不足以幫助組織應(yīng)對迅速拓展新市場等嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。

　　貝恩公司發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是從完全不同的角度即決策的角度處理人才問題。本質(zhì)上，任何組織的 績效 都取決于決策效力。保持高績效的組織迅速制定正確的決策并執(zhí)行到位。它們知道哪些決策對創(chuàng)造價值最重要，并確保那

　　些決策受到應(yīng)有的重視。研究表明，決策效力與財務(wù)業(yè)績密切相關(guān)。

　　聚焦決策讓高管可以從另一個角度看待人才問題。在量化領(lǐng)導(dǎo)力差距（見圖）之后，領(lǐng)導(dǎo)要問的不是公司是否在人才戰(zhàn)中獲勝這一花費(fèi)數(shù)年才可以解答的問題，而是提出可以立即付諸行動的問題--哪些工作崗位對組織關(guān)鍵決策影響最大？以制定并執(zhí)行關(guān)鍵決策的能力為評估標(biāo)準(zhǔn)，誰是我們的最佳人才？我們?nèi)绾未_保那些業(yè)績最佳者對重要決策具有最大的影響力？針對這些問題的舉措讓高管能快速、有效地應(yīng)對人才挑戰(zhàn)。

　　讓我們看看如何入手。

　　確定對決策影響最大的職位

　　首先，組織的領(lǐng)導(dǎo)必須確定哪些職位對關(guān)鍵決策影響最大。當(dāng)然，這取決于公司如何創(chuàng)造價值和如何規(guī)劃未來增長。例如，全球IT總監(jiān)一職在一家將IT作為競爭優(yōu)勢的公司比重點(diǎn)非IT的公司更為重要；歐洲 營銷 總監(jiān) 的角色對在該地區(qū)推出新產(chǎn)品的公司特別重要。

　　但是，關(guān)鍵職位通常并非級別較高的工作崗位，因?yàn)殛P(guān)鍵決策必須能在公司的各個層面制定并予以執(zhí)行。我們來看以下三個范例：

　　馬士基中國戰(zhàn)略的成功與否取決于將商品從內(nèi)陸運(yùn)送到沿海的實(shí)力。其關(guān)鍵決策包括對河流碼頭的管理和與中國運(yùn)輸公司合作的建立。涉及那些工作崗位的人員對戰(zhàn)略成功影響最大。

　　亞馬遜 （Amazon.com） 的擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬蠚w功于精明的 銷售 決策，包括特價與運(yùn)費(fèi)折扣、互補(bǔ)性購買建議和針對特定客戶群的新商品郵件通知。做這些重要決策并付諸執(zhí)行的人是一線員工、主管和部門經(jīng)理。

　　南非的一家 礦業(yè) 公司績效低靡，還遭遇頻發(fā)的安全問題。為了重回正軌，需要更多有能力正確做出礦場經(jīng)營決策的人--簡而言之，就是高素質(zhì)礦場工程師。

　　在這些范例中，關(guān)鍵的職位都不是高管級的，而是身處其中的眾多職位。此外，擔(dān)任職位的有些人是“關(guān)鍵”員工--如受尊敬的老員工，其他員工會依賴他們的指導(dǎo)--因此對組織績效更為重要。

　　通過這樣的決策導(dǎo)向法來回答哪些工作崗位最重要這個問題，答案將會不同。它能幫助公司確定優(yōu)先要務(wù)。沒有組織可以在人才戰(zhàn)中獲得全面的勝利。但如果公司確切地知道哪些工作崗位對關(guān)鍵決策影響最大，則可專注于將公司能擁有的最佳人才部署在相應(yīng)的職位上。

　　評估決策技能

　　對于這個問題，當(dāng)然每個公司都有績效評估流程，但是，并非每個公司都會評估人才的全部合適素質(zhì)。決策導(dǎo)向法表明管理層的基本能力之一是能夠快速而高明地做出關(guān)鍵決策，并且監(jiān)督?jīng)Q策的有效貫徹。如果不直接評估該項(xiàng)技能，那么無論組織評定出人才的其他能力多么出色，也無法辨明誰是最佳人才。如今，評估決策能力這一項(xiàng)變得尤為重要，因?yàn)槠髽I(yè)往往需要不同于過去所需的技能。現(xiàn)在的工作具有更多的協(xié)作性，承擔(dān)決策職責(zé)的人員也更多。聯(lián)合利華公司首席 人力資源 官桑迪？奧格 （SandyOgg） 表示：“過去，我們需要大量四百米賽跑的單個運(yùn)動員，而現(xiàn)在，我們則需要 4 x 100 米接力隊(duì)。”

　　一些公司發(fā)現(xiàn)，它們不僅必須關(guān)注決策技能評估，也需要強(qiáng)化整個 績效管理 流程。例如，在某礦業(yè)公司，即使公司業(yè)績不佳，但仍有高達(dá)80％的人員評級高于平均水平。資深經(jīng)理們不知道誰是最出色的人才或者他們具備什么技能與能力。因此，公司管理人員重新調(diào)整評審流程，建立更明確的績效標(biāo)準(zhǔn)并且不允許評分放水的現(xiàn)象發(fā)生。在新的評估體系下，優(yōu)秀職員不僅能增加 薪酬 ，還能享受更好的職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí) 機(jī)會和挽留機(jī)制。評分較低的員工則需接受指導(dǎo)，如有必要，公司最終可將其解雇。

　　每隔幾年讓領(lǐng)導(dǎo)輪換新崗位的做法很流行，能有助于拓寬人才的經(jīng)驗(yàn)。但是，一旦讓合適的人員擔(dān)當(dāng)了對關(guān)鍵決策影響最大的職位，你就可能希望保持這樣的計(jì)劃 ，因?yàn)檫@些工作崗位能充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢。馬庫斯？白金漢 （Marcus Buckingham） 和唐納德？克利夫頓 （Donald O. Clifton） 引用的蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于“在工作中，你每日 都有機(jī)會做你最擅長的事情嗎？”這一問題，回答“非常同意”的員工可能比其他人更加滿意、工作效率更高。其他數(shù)據(jù)證實(shí)了這一結(jié)論。在食品 零售 業(yè)，門店經(jīng)營業(yè)績與門店經(jīng)理的任期密切相關(guān)。在銀行業(yè)，分行經(jīng)理的留任與客戶關(guān)系的維系息息相關(guān)。不同于韓國許多銀行，新韓銀行 （Shinhan Bank） 重視從銀行內(nèi)部提拔高層領(lǐng)導(dǎo)，期望那些在分行奉獻(xiàn)了重要職業(yè)生涯、磨練技能的領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)做出銀行關(guān)于客戶的大部分關(guān)鍵決策。這一舉措幫助新韓銀行成為了韓國第二大銀行，并且在客戶滿意度調(diào)查中保持領(lǐng)先。

　　運(yùn)營精簡減少人才需求

　　一旦明確了關(guān)鍵職位和最佳績效員工，就能評估他們的重合度。例如，一家技術(shù)公司確定了關(guān)鍵任務(wù)職位，并發(fā)現(xiàn)只有不到30％的職位由最佳績效員工擔(dān)任。接著，當(dāng)公司詢問有多少最佳績效員工擔(dān)任關(guān)鍵任務(wù)職務(wù)時，答案僅是 40％.之后，該公司從決策角度考慮部署，重新配備人員，充分利用人才庫，提高了決策效力。

　　然而，在認(rèn)真確定關(guān)鍵任務(wù)和最佳績效員工時，有些公司也許會發(fā)現(xiàn)正面臨人才短缺。這時，組織通常需要開展長期工作以推進(jìn)招聘和留任。同時，公司可從決策角度出發(fā)重新設(shè)計(jì)組織和運(yùn)營，從而充分利用現(xiàn)有人才。

　　例如，策略之一是讓專門人才負(fù)責(zé)需要專門技能的決策。例如南非有家礦業(yè)公司礦長的工作在過去通常包括超出采礦之外的職責(zé)，礦長必須對許多事情做出決策，例如與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)合作、醫(yī)院管理和工人住宿監(jiān)管等。直到公司開始為礦長配置輔助人員負(fù)責(zé)非采礦部分的工作時，礦廠才有時間決定那些他所專長的決策。這一策略往往可以較快地落實(shí)。

　　公司還重新設(shè)計(jì)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，以期達(dá)到同樣的目標(biāo)。過去，公司礦場和加工廠按照各種不同的規(guī)則運(yùn)營，每個礦場通常都有自己的工作風(fēng)格、技術(shù)系統(tǒng)與設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)和評估體系。從一個礦場調(diào)任到另一個礦場的礦長，必須技能熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富，這樣才能加快決策的制定與執(zhí)行。

　　公司認(rèn)為，各個礦場的全部要素都保持一致可以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而推動關(guān)鍵決策。在研究零售與服務(wù)行業(yè)的特許經(jīng)營模式之后，該公司設(shè)計(jì)出業(yè)內(nèi)知名的“專營游戲規(guī)則”（內(nèi)部稱之為 FROG），將方法、設(shè)備、工程和規(guī)劃技術(shù)等都實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣礦長進(jìn)入新礦場時，其工作內(nèi)容與其他任何礦場幾乎相同。為了避免由FROG 這樣的詳細(xì)規(guī)則而引起的等級官僚作風(fēng)，礦長親自參與了規(guī)則制定。

　　公司運(yùn)營的精簡取得了雙重的功效。它減少了公司對高技能人才的需求，因?yàn)橘Y歷較淺的人員現(xiàn)在也能接任礦長并做出必要的決策。相應(yīng)地，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工則可擔(dān)任制定更多決策的職位。變革之后，單個管理人員的業(yè)績增長可高達(dá)20％.

　　大多數(shù)公司都認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力供給的重要性，但同時卻仍在苦苦尋求可以直接而公開地處理該問題的實(shí)用方法。聚焦決策為他們提供了一種解決之道，而且還可以傳遞兩個有力的信息：決策是組織的驅(qū)動力；在多大程度上有助于迅速有效地制定與執(zhí)行決策，是員工和流程的評估標(biāo)準(zhǔn)。有了明確界定的基礎(chǔ)，每位員工都可以專注于制定并實(shí)現(xiàn)決策，并在此過程中提升整個組織的績效。