伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步普及，企業(yè)與 資本市場 的對接變得理所當然，在企業(yè)價值兌換資本價值的同時，企業(yè)的創(chuàng)始人團隊、股東、骨干員工也紛紛將所謂的“人力資本”兌換成了真正的“貨幣資本”：一家企業(yè) 上市 ，一夜之間涌現(xiàn)幾十個億萬富翁、上百個千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮，納斯達克上市的百度，前臺小姐的身價都上了百萬，這樣的故事確實鼓舞人心，讓人們真切地感受到：今天的中國市場，機會無處不在。

然而，這個故事也在演繹著另一個版本：不止一位上市公司、準上市公司的老板跟我討論過這樣的問題：為什么實施了股權(quán)激勵之后，企業(yè)的管理層富起來了，而工作效率卻大不如前？同樣規(guī)模的同行企業(yè)，管理人員只有十來個，效率卻比自己的公司高很多；公司的管理層開始出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象，遇到事情大家都不愿意主動去承擔了；大家都開始更關(guān)注自己的生活質(zhì)量，出國旅游度假的多了、炒股炒房的多了，天天在公司加班的少了；他們告訴我，他們再也看不到創(chuàng)業(yè)時熱火朝天的激情歲月。一位老板甚至告訴我，他看到為他們制作宣傳品的小設(shè)計公司的員工，為了一個幾千元的單子，居然可以在他的公司加班到深夜，他特別感觸和尊敬，親自開車送這未年輕人回家，因為他在他的公司已經(jīng)很少看到這樣的景象……就在股權(quán)激勵帶來財富效應，刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時，為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識到了這種現(xiàn)象背后的問題，一位知識服務(wù)企業(yè)的老板甚至坦言：“我永不上市，因為我不想眼睜睜地看著這份辛苦打拼十多年的事業(yè)在我的手里毀掉！”……

這些故事再次讓我們直面管理學的真理，那就是：任何管理方法、技術(shù)和手段都是有利有弊的，即使被西方奉為神器的股權(quán)激勵也并非萬能，其負面效應也不可小覷，如果處理不當危害還相當大。

那么，如何控制這種“股權(quán)激勵綜合癥”的風險呢？結(jié)合中國企業(yè)的實際經(jīng)驗和教訓，筆者總結(jié)了三個有效的方法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機制優(yōu)化”。

所謂“二次激活” ，就是要引導被激勵對象建立更高的價值追求，根據(jù)佛羅姆的理論，激勵的效果跟被激勵者的個人感知密切相關(guān)，在中國當前的社會，一般來說，當一個人的個人資產(chǎn)超過千萬的時候，他的基本需求被滿足，生活質(zhì)量的提升空間收窄，金錢對他的激勵已經(jīng)不足夠或者效度顯著降低，再用所謂的 績效 考核之類，扣他三千、五千，猶如隔靴搔癢，毫無意義。而人是需要不斷激勵的，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導者要設(shè)法調(diào)高被激勵團隊的價值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活，辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識，讓大家為了事業(yè)的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作；最損的辦法也有，比如：建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

所謂“兵權(quán)轉(zhuǎn)置” ，其實很簡單，既然現(xiàn)在公司給予的回報不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚回報的團隊感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個位子，這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè)，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺讓給他們，讓合適的人做合適的事？試想，如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天的國際化的聯(lián)想？今年兩會的焦點話題之一就是收入懸殊問題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖力的人以機會，讓他們努力起來、富起來。沒有經(jīng)驗？沒有人脈？恐怕這些都不是理由，王侯將相、寧有種乎？我們哪個管理者不是后天努力而成長起來的？

所謂“機制優(yōu)化” ，這個話題比較復雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度，我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的――激勵過渡本身就是一種策略失誤，這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一――“年功制”略見一斑，年功制將人的價值、回報按時間的等差數(shù)列計劃 ，這樣，在人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”，也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這，就是機制。再比如，享受股權(quán)激勵的人士無非是兩種：一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當前價值已經(jīng)不大的人；另一種是對企業(yè)當前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人士，最好的方式是退出管理層，進入董事會、監(jiān)事會、委員會等，甚至下野，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對于對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、副手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責任，順應其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識地實現(xiàn)梯隊的上位與無縫對接，這，也叫機制。機制的優(yōu)化很關(guān)鍵，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起來之后怎么辦？這個問題不僅在拷問企業(yè)，也在拷問社會，更在拷問我們民族的價值追求，這個問題不解決，中國就沒有真正意義上的中產(chǎn)階級，股權(quán)激勵的負面效應將逐步凸顯。

段磊，漢哲管理咨詢集團首席專家