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  2013年10月04日    哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)      
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人力資源 共享服務(wù)中心模式已經(jīng)為越來(lái)越多的企業(yè)所接納和采用,共享服務(wù)可泛指原本為企業(yè)中某個(gè)特定部門(mén)工作的輔助功能如信息技術(shù)管理, 人力資源管理 等經(jīng)過(guò)整合和提高具備更強(qiáng)的能力和更高的水準(zhǔn)服務(wù)于企業(yè)所有部門(mén)。就人力資源共享服務(wù)中心而言,作為現(xiàn)代人力資源管理“三支柱“(人力資源業(yè)務(wù)伙伴,人力資源專(zhuān)家中心,人力資源共享服務(wù)中心) 之一,是許多世界頂級(jí)公司普遍采用的管理模式,旨在為業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)更大的價(jià)值。

對(duì)于正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講,共享服務(wù)的作用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出成本控制或規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的效益,進(jìn)而成為人力資戰(zhàn)略的重要組成部分,可以影響并提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)雇主品牌和員工關(guān)系管理起到積極的作用。與此同時(shí),面對(duì)實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程中所帶來(lái)的巨大變化,管理好各個(gè)階段的變革是成功的關(guān)鍵。

由傳統(tǒng)的人力資源管理模式過(guò)渡到共享服務(wù)模式, 企業(yè)文化 、管理理念、服務(wù)模式及流程、信息技術(shù)的運(yùn)用都無(wú)一不受其影響而發(fā)生變化。從實(shí)施共享服務(wù)的最佳實(shí)踐中可以看到,企業(yè)采用共享服務(wù)模式的起因也各不相同,有的是由于業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向全球化, 有的是由于企業(yè)兼并收購(gòu),或者出于整合內(nèi)部資源,提高員工滿意度,控制成本等等方面的需求, 然而,在實(shí)施共享服務(wù)每個(gè)階段所遇到的問(wèn)題卻非常相似。

一般來(lái)說(shuō),實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心模式可分五個(gè)階段,每個(gè)階段都會(huì)遇到各種挑戰(zhàn),其中,如何應(yīng)對(duì)與“人”相關(guān)的挑戰(zhàn)無(wú)疑對(duì)全局變革管理最為重要。尤其在共享服務(wù)中心管理,技術(shù),以及流程均趨成熟完善的情況下,了解“人”在變革中的想法和行為,有效解決因“人”而產(chǎn)生的問(wèn)題和障礙,方能確保管理,技術(shù)和流程的實(shí)施,從而使變革走向成功。

共享時(shí)代之“以人為本”

挑戰(zhàn)1 – 制定戰(zhàn)略與承諾執(zhí)行

共享服務(wù)的實(shí)行通常以理解企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和需求并明確人力資源戰(zhàn)略作為起點(diǎn),對(duì)建立共享服務(wù)模式的出發(fā)點(diǎn)、利益相關(guān)的區(qū)域和部門(mén)、關(guān)鍵目標(biāo)、成功衡量標(biāo)準(zhǔn)等作出清晰的定義,并且正式任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、建立核心團(tuán)隊(duì),對(duì)背景、目標(biāo)、潛在商業(yè)利益和最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

這個(gè)階段的工作極其重要,在一定程度上決定了共享服務(wù)模式的成敗。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),以下是一些與“人”相關(guān)的常見(jiàn)問(wèn)題:

1.沒(méi)有明確項(xiàng)目贊助人

大多數(shù)情況下項(xiàng)目贊助人是某個(gè)特定地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人,也可以由公司總部指定。如果項(xiàng)目贊助人的職責(zé)局限于某個(gè)區(qū)域,則很難得到公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的支持。通常,公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目贊助人并全力支持項(xiàng)目進(jìn)展,對(duì)項(xiàng)目成功的作用起著直接積極的作用。

案例:一家大型制造企業(yè)的項(xiàng)目贊助人是一位區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理,由于他與公司總部聯(lián)系密切而被委派主持該項(xiàng)目,結(jié)果他并沒(méi)有得到該區(qū)域內(nèi)同級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理們的支持,項(xiàng)目也因此無(wú)法全面展開(kāi)。如果區(qū)域總裁在設(shè)計(jì)與實(shí)施階段作為項(xiàng)目的贊助人介入,就能夠更好地確保所有利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的支持。

2.沒(méi)有有效地識(shí)別利益相關(guān)者

在明確愿景和目標(biāo)的過(guò)程中,識(shí)別利益相關(guān)者并獲取他們的支持是非常重要的工作,如果處理不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)者互不相關(guān),發(fā)生不承擔(dān)責(zé)任或者拖延項(xiàng)目的現(xiàn)象,更有甚者,這些利益相關(guān)者會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的商業(yè)利益,互相推諉,從而使戰(zhàn)略無(wú)法有效執(zhí)行。

經(jīng)驗(yàn)證明,監(jiān)管委員會(huì)是較為有效的 管控 機(jī)制, 讓各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理介入監(jiān)管不僅增強(qiáng)了參與,還能在戰(zhàn)略制定過(guò)程中全面考慮公司情況。

3.未考慮企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備

企業(yè)在制定戰(zhàn)略和目標(biāo)的過(guò)程中,有時(shí)候沒(méi)有充分考慮過(guò)去變革的經(jīng)驗(yàn),對(duì)“人”在變革中的個(gè)方面影響準(zhǔn)備不足,導(dǎo)致目標(biāo)定得過(guò)于激進(jìn),推進(jìn)的過(guò)程中遇到越來(lái)越多的阻力。

在上文提到的例子中,提升戰(zhàn)略的計(jì)劃是將共享服務(wù)覆蓋的部門(mén)從30%提至50%再到70%。公司沒(méi)有考慮到,過(guò)去類(lèi)似的變革 都以失敗告終。目標(biāo)的確定過(guò)分參考外部標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù),而不是根據(jù)公司自身的變革能力量力而為,結(jié)果,這一戰(zhàn)略在初始之際就失去了公信力。

挑戰(zhàn)2 – 細(xì)節(jié)決定成敗

在最終明確戰(zhàn)略之后,需要進(jìn)行有效的可行性分析來(lái)幫助企劃。企劃案的一個(gè)重要方面在于深刻理解現(xiàn)有流程以及服務(wù)成本,而且評(píng)估不同服務(wù)交付方式與預(yù)測(cè)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。在企劃案中定量并定性地分析不同人力與變革管理成本要素,是得出最佳方案的關(guān)鍵所在。

可行性分析時(shí)常被忽略的、與人有關(guān)的重要事項(xiàng):

•    在未來(lái)團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)的需要

•    理解關(guān)于變革的重要挑戰(zhàn),以及將在商業(yè)企劃案中包括變革管理成本

•    核心團(tuán)隊(duì)需說(shuō)服各個(gè)國(guó)家和區(qū)域指定專(zhuān)人參與項(xiàng)目

1.項(xiàng)目贊助人言行不一

有時(shí),項(xiàng)目贊助人對(duì)共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程細(xì)節(jié)的了解不足,其愿景與最終結(jié)果會(huì)有所出入。在制定變革企劃方案的時(shí)候,如果項(xiàng)目贊助人對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)缺乏了解及信心不足,將非常影響項(xiàng)目的認(rèn)同程度,甚至根本沒(méi)有機(jī)會(huì)推廣項(xiàng)目,贏得利益相關(guān)人的支持。

案例:一家大型水泥制造企業(yè)計(jì)劃為其某發(fā)展中國(guó)家的15000名員工建立共享服務(wù)。一位新聘的CEO勉為其難地接受這個(gè)他并不了解的項(xiàng)目,他對(duì)此項(xiàng)目缺乏熱情,常常缺席重要會(huì)議,再加上項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行能力有限,成本超支和期限延誤等消極信號(hào)導(dǎo)致此項(xiàng)目支持度低,甚至根本無(wú)法完成可行性分析的階段。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨便拼湊

經(jīng)驗(yàn)證明,如果領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法有效地傳遞愿景、讓所有人達(dá)成共識(shí),商業(yè)企劃的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略之間將出現(xiàn)斷層。同樣,如果領(lǐng)導(dǎo)人按照個(gè)人意愿挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員而不是擇才選用,也會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的斷層 -- 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不具備相應(yīng)的 執(zhí)行力 。

3.數(shù)字游戲?以人為本?

共享服務(wù)企劃案中需要關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但是不應(yīng)該僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù), 就象其它企業(yè)層面的愿景一樣,共享服務(wù)的企劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)影響的范圍而著眼于質(zhì)量、交付、客戶(hù)滿意度、個(gè)人理念以及用戶(hù)偏好等方面,并且必須與利益相關(guān)人就這些關(guān)鍵點(diǎn)深入溝通,取得一致。

案例:某共享服務(wù)項(xiàng)目贊助人在對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)溝通時(shí),強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)滿意度,而在對(duì)人力資源部門(mén)溝通的時(shí)候則強(qiáng)調(diào)了服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)忠誠(chéng)度以及用戶(hù)偏好。這樣有針對(duì)性的溝通能讓利益相關(guān)者更好地接受項(xiàng)目。

4.項(xiàng)目職責(zé)和利益沖突

共享服務(wù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須完全投入并從自己之前的角色中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不應(yīng)將這一項(xiàng)目是為加諸其日常工作之上的負(fù)擔(dān)。倘若保持之前的職位,他們也許會(huì)因?yàn)榧鹊美娑兴?,他們?huì)自然而然傾向于尋找項(xiàng)目實(shí)施方案的種種缺點(diǎn),并且只是停留在表面,而非探究真正的問(wèn)題。

挑戰(zhàn)3 – 良好的開(kāi)始,成功的一半

明確戰(zhàn)略、制定企劃之后,共享服務(wù)進(jìn)入設(shè)計(jì)階段,共享服務(wù)設(shè)計(jì)總共有七大重要元素:業(yè)務(wù)流程,地理位置,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),運(yùn)營(yíng)管理,管控架構(gòu)以及服務(wù)水平協(xié)議。這七大要素必須足夠細(xì)節(jié)詳實(shí),詳細(xì)地說(shuō)明今后怎樣建立共享服務(wù)模型以及各元素將起到怎樣的作用。在此階段,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的溝通十分關(guān)鍵。由于每個(gè)要素都有與之相對(duì)應(yīng)的利益相關(guān)者,有效的溝通和利益的均衡成為最優(yōu)方案的關(guān)鍵。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn),以下問(wèn)題需予以警惕:

1.不愿尋求外部資源

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心時(shí)應(yīng)該考慮所有的重要因素,這些因素的確定是以過(guò)去成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)外部商業(yè)環(huán)境(流行趨勢(shì)/技術(shù)能力/人才庫(kù)等)的了解、以及內(nèi)部細(xì)微差別為根據(jù)的。設(shè)計(jì)過(guò)程中,會(huì)出現(xiàn)大量與利益相關(guān)者的互動(dòng)。如果設(shè)計(jì)時(shí)不能很好地處理所有要素,最終將導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

案例: 一家大型集團(tuán)公司擁有雄厚的技術(shù)力量,近幾年還實(shí)施了頂級(jí)的ERP系統(tǒng),但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員過(guò)分依賴(lài)于內(nèi)部開(kāi)發(fā),導(dǎo)致系統(tǒng)嚴(yán)重碎片化,ERP系統(tǒng)沒(méi)有很好地利用,造成信息系統(tǒng)的投資回報(bào)(ROI)極低。

2.不重視溝通

通常,人們是從這一階段開(kāi)始意識(shí)到共享服務(wù)最終會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的。所以,同所有利益相關(guān)者進(jìn)行有針對(duì)性的溝通十分必要。需要注意的是,人們會(huì)對(duì)于公司結(jié)構(gòu)和自身角色的變化感到焦慮與好奇,因此與不同利益相關(guān)者的溝通內(nèi)容應(yīng)當(dāng)量身而定,以保證使每個(gè)人都弄清楚自己將從中得到什么。

舉例說(shuō)明:一家大型汽車(chē)公司制定了全面的設(shè)計(jì)階段變革管理工作計(jì)劃,重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域包括有效溝通途徑、如何實(shí)現(xiàn)雙向溝通、信息內(nèi)容選擇以及可能的影響等。

3.人員與職位的變動(dòng)

這是在共享服務(wù)進(jìn)程中最易令人產(chǎn)生產(chǎn)生焦慮的部分, 應(yīng)盡可能早地注意這一問(wèn)題,并制定具體計(jì)劃與利益相關(guān)者溝通, 如:

1.    哪些職位將受到影響(調(diào)動(dòng)/重設(shè)/解雇)

2.    共享服務(wù)與其他人力資源職能的分工與協(xié)調(diào)

3.    新組織的結(jié)構(gòu)、報(bào)告層級(jí)、工作職責(zé)

4.    新崗位,新職責(zé)的學(xué)習(xí) 需求

5.    了解并適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的文化

挑戰(zhàn)4 – 項(xiàng)目管理 辦公室

完成所有的分析,計(jì)劃, 和藍(lán)圖的制定,最高潮的部分隨之而來(lái) – 實(shí)施!對(duì)于大型變革而言,實(shí)施過(guò)程的成功取決于對(duì)項(xiàng)目全面系統(tǒng)的管理, 通常來(lái)說(shuō), 設(shè)立專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)是取得成功的關(guān)鍵要素,其他成功因素還包括高層領(lǐng)導(dǎo)的傾力支持,相關(guān)利益者的有效溝通,以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。

由于項(xiàng)目的階段性特性,在企業(yè)中實(shí)施項(xiàng)目普遍存在一些“項(xiàng)目通病”,諸如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力和積極性,交付件不符合項(xiàng)目期望,扯皮與推諉,等等。

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源流失

共享服務(wù)項(xiàng)目第一階段一般會(huì)持續(xù)6到18個(gè)月。進(jìn)行過(guò)程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)積累很多與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí),并與重要利益相關(guān)者建立聯(lián)系。通常,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部往往存在非正式的分工,不同成員負(fù)責(zé)與不同利益相關(guān)者的聯(lián)系。核心成員的流失將導(dǎo)致重要知識(shí)的流失,并且需要重新與利益相關(guān)者建立聯(lián)系,重塑其對(duì)項(xiàng)目的信心。

一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)是:當(dāng)核心成員流失的時(shí)候,公司在選擇下一位成員時(shí)傾向于考慮該候選人與重要利益相關(guān)者關(guān)系,而不是依據(jù)能力強(qiáng)弱作為必要選擇條件。落入這一陷阱將嚴(yán)重?fù)p害項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期以來(lái)所建立的信譽(yù)。因此,為了避免過(guò)度依賴(lài),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定明確的繼任計(jì)劃或者確保充裕的過(guò)渡期。

2.溝通的威力

相對(duì)于正式渠道,小道消息總是傳播地更快更廣泛,因此溝通的準(zhǔn)確性和透明度非常重要。如果只是“報(bào)喜不報(bào)憂”而隱藏問(wèn)題只會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)項(xiàng)目愿景失去信任, 而在實(shí)施階段中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目實(shí)施地區(qū)或部門(mén)之間的溝通最為頻繁和直接,一個(gè)實(shí)施地區(qū)或部門(mén)的項(xiàng)目成敗稱(chēng)得上是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”,最終會(huì)影響項(xiàng)目的全面成功實(shí)施。

在溝通方面有一個(gè)經(jīng)典的小貼士: 和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者一起慶祝每一個(gè)項(xiàng)目“小勝利”,這些“小勝利”可以是項(xiàng)目交付件的完成, 也可以是按時(shí)到達(dá)某一里程碑, 等等。這樣的積極溝通和不斷取勝能夠?qū)㈨?xiàng)目之路鋪設(shè)成成功之路。

3.扯皮和推諉

項(xiàng)目管理需要設(shè)立有效的管控架構(gòu)來(lái)管理實(shí)施過(guò)程中的各種問(wèn)題,最常見(jiàn)的問(wèn)題就是所有利益相關(guān)者都希望有功無(wú)過(guò),于是遇到問(wèn)題時(shí)紛紛避之不及,項(xiàng)目進(jìn)展順利和取得成功時(shí)又都來(lái)分享??梢酝ㄟ^(guò)幾種途徑解決這類(lèi)問(wèn)題, 如:

n  清晰地定義問(wèn)題升級(jí)處理流程和權(quán)限

n  盡早在項(xiàng)目中計(jì)劃 經(jīng)驗(yàn)豐富的成員

n  監(jiān)控糾錯(cuò)改進(jìn)措施并做好文本紀(jì)錄

在項(xiàng)目管理中,管控有兩個(gè)主要作用: 一個(gè)是管理項(xiàng)目中的各方溝通,另一個(gè)是管理項(xiàng)目與企業(yè)其他部門(mén)之間的管控關(guān)系變化。有效的溝通和合理的管控是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素,在項(xiàng)目實(shí)施前期做好相關(guān)溝通計(jì)劃和設(shè)立管控架構(gòu)可以起到事半功倍的作用。

挑戰(zhàn)5 – 新酒瓶裝新酒

成功實(shí)施共享服務(wù)模式之后,公司勢(shì)必要從新的運(yùn)營(yíng)模式中取得預(yù)期的收益并從變革 中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。因此,運(yùn)營(yíng)階段會(huì)對(duì)事先確定的目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)和分析,根據(jù)公司內(nèi)外部的具體情況作出調(diào)整,通過(guò)精益管理和不斷改進(jìn)的方法實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的收益, 同時(shí)為下一階段共享服務(wù)中心的進(jìn)一步提高與發(fā)展做好準(zhǔn)備。

從實(shí)施到運(yùn)營(yíng),項(xiàng)目階段對(duì)截止期,交付件等的側(cè)重逐漸轉(zhuǎn)變到運(yùn)營(yíng)階段對(duì)客戶(hù)滿意度,服務(wù)質(zhì)量,成本控制等方面的側(cè)重,在不同方面“人”的挑戰(zhàn)也隨之發(fā)生新的變化。

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

這是兩支賦予不同使命的團(tuán)隊(duì),他們的角色,所需技能等也不盡相同。完成項(xiàng)目使命的團(tuán)隊(duì)在交接給運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,需要確保知識(shí),經(jīng)驗(yàn),職責(zé)等方面的充分轉(zhuǎn)移,因此,這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)間內(nèi)的并行運(yùn)作會(huì)對(duì)交接起到平衡和穩(wěn)定的作用。另外,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的及時(shí)到位也非常重要,因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往在實(shí)施階段承受相當(dāng)大的時(shí)間壓力,如果遲遲無(wú)法交接,等于變相地延長(zhǎng)項(xiàng)目期限,會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精疲力竭,人心渙散。

案例:在一場(chǎng)大型財(cái)務(wù)共享服務(wù)啟動(dòng)過(guò)程中,運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的選用和任命沒(méi)有受到足夠的重視,因?yàn)檫@并不是項(xiàng)目階段的關(guān)鍵步驟。結(jié)果,臨時(shí)調(diào)任而來(lái)的經(jīng)理由于不適合做運(yùn)營(yíng)工作,因此敬業(yè)程度下降,最后離職告終。

2.運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)發(fā)展

就共享服務(wù)中心的大部分職位而言,其工作的本質(zhì)是重復(fù)性和事務(wù)性的。因此,所需的能力與技術(shù)大大不同于傳統(tǒng)意義中的人力資源從業(yè)人員,這就意味著企業(yè)需要重新制定相應(yīng)的人力資源政策而不是從原先的模式中簡(jiǎn)單復(fù)制。一般地說(shuō),共享服務(wù)中心的職業(yè)發(fā)展傾向機(jī)會(huì)往往在人員管理,質(zhì)量控制等方面,與人力資源領(lǐng)域?qū)<掖嬖谝欢ǖ牟罹唷?/p>

案例:在一家大型制藥公司的共享服務(wù)實(shí)施中,公司雇用了一些人力資源領(lǐng)域?qū)<?,提供給他們優(yōu)厚的待遇以及在全球總部的學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)。然而,這一階段的工作主要涉及文檔及數(shù)據(jù)錄入,這就導(dǎo)致職業(yè)期望與現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展道路的不匹配,一段時(shí)間過(guò)后,出現(xiàn)了人員大量流失的現(xiàn)象。

3.穿新鞋走老路

通過(guò)共享服務(wù)中心的變革,企業(yè)期待一個(gè)更加具有戰(zhàn)略性的新模式,然而出于習(xí)慣,新模式實(shí)行的時(shí)候并不一定如藍(lán)圖階段那么令人興奮 – 畢竟藍(lán)圖成為現(xiàn)實(shí)意味著每個(gè)經(jīng)理和員工的工作方法都多少會(huì)被改變,因此,對(duì)新的組織結(jié)構(gòu),角色, 職責(zé)的描述必須清晰詳細(xì),并輔以相應(yīng)的溝通和學(xué)習(xí) 。

案例:在一家大型集團(tuán)企業(yè)中,一些業(yè)務(wù)部門(mén)因?yàn)?ldquo;圖方便”而繼續(xù)進(jìn)行其往常的事務(wù)性工作,這樣一來(lái),部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)腦中留下的印象是共享服務(wù)中心并未履行其職責(zé),事務(wù)性工作沒(méi)有由部門(mén)轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。同時(shí)由于缺乏相應(yīng)的學(xué)習(xí) ,有關(guān)人員也并沒(méi)有把從事務(wù)性工作中省下的時(shí)間用于戰(zhàn)略性工作。

總結(jié)

共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程的不同階段,需要面對(duì)各種各樣不同程度的人力資源問(wèn)題。有的與利益相關(guān)者有關(guān),而其他的則可能與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或負(fù)責(zé)人有關(guān)。因此,必須認(rèn)真對(duì)待上文提到的不同階段的易發(fā)問(wèn)題,設(shè)計(jì)并實(shí)施必要的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

變化是唯一的不變,我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到,在層出不窮的變化中只有真正做到以人為本,才能通過(guò)有效的工具如5C變革管理模型等幫助企業(yè)完成各項(xiàng)變革工作。

備注:5C模型是怡安翰威特公司開(kāi)發(fā)的變革管理工具,通過(guò)Commitment承諾, Communication溝通, Capability能力, Consequence結(jié)果, and Culture文化5個(gè)方面的流程和步驟,重視變革管理中“人”的因素,充分調(diào)動(dòng) 變革的積極性并盡可能減低消極影響,確保企業(yè)通過(guò)變革管理達(dá)到預(yù)期的優(yōu)化效果。

作者介紹 :蘇建文,怡安翰威特咨詢(xún)(上海)有限公司咨詢(xún)總監(jiān)。她在怡安翰威特?fù)碛?年人力資源管理咨詢(xún)工作經(jīng)驗(yàn),服務(wù)于全球領(lǐng)先企業(yè)。在加入怡安翰威特之前,蘇建文在北美服務(wù)于一家大型金融機(jī)構(gòu),具備豐富的項(xiàng)目管理和變革管理經(jīng)驗(yàn)。


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隨機(jī)讀管理故事:《天性》
一禪師見(jiàn)一蝎子掉到水里,決心救它。誰(shuí)知一碰,蝎子蟄了他手指。禪師無(wú)懼,再次出手,豈知又被蝎子狠狠蟄了一次。旁有一人說(shuō):它老蜇人,何必救它?禪師答:蜇人是蝎子的天性,而善是我的天性,我豈能因?yàn)樗奶煨?,而放棄了我的天性?/span>

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