什么都好就不請(qǐng)你來(lái)了

有這個(gè)一個(gè)真實(shí)的情境,在一家公司的管理層會(huì)議上,在討論公司 銷(xiāo)售 情況的時(shí)候,那位空降的銷(xiāo)售總監(jiān)提出目前工作面臨的種種困難,尤其是各個(gè)方面無(wú)法提供有力的支持和協(xié)作;這家公司的董事長(zhǎng)當(dāng)即反應(yīng)出來(lái)的一句話是,如果什么都好就不請(qǐng)你來(lái)了？

這句話也對(duì)、也不對(duì)。對(duì)就對(duì)在這位董事長(zhǎng)非常坦誠(chéng),這位老板承認(rèn)了公司現(xiàn)在并非什么都好,并且采取了具體的措施,請(qǐng)來(lái)一位空降兵來(lái)改善目前的狀況;但是反過(guò)來(lái),這句話的弦外之音大有點(diǎn)不一樣的意味:公司的現(xiàn)狀就是這樣,請(qǐng)你來(lái)了就要結(jié)果,別跟我談條件、更不要屙不出屎來(lái)賴(lài)茅坑。前半部分是積極的方面,而后半部分則需要仔細(xì)的分析。

具體來(lái)說(shuō),這弦外之音頗有一些適者生存、成王敗寇的意味,而空降兵的適應(yīng)性、或者反過(guò)來(lái)來(lái)說(shuō)叫做水土不服,是外部引進(jìn)人才中非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。中小企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中,必然要引進(jìn)一批外部管理者——當(dāng)然企業(yè)自身培養(yǎng)的管理者也是非常必要的,兩者并不矛盾。我這里想討論的是如何用好空降管理者。

適應(yīng)性本身就是個(gè)矛盾體

在很多時(shí)候,空降兵的適應(yīng)性是更多被提到的一個(gè)問(wèn)題,即一個(gè)空降兵應(yīng)當(dāng)具有適應(yīng)性,能夠在新的環(huán)境下(行業(yè)產(chǎn)業(yè)、 經(jīng)營(yíng)管理 模式、發(fā)展階段、管理者風(fēng)格及 企業(yè)文化 差異等)快速適應(yīng)、游刃有余、發(fā)揮作用;當(dāng)然,很多企業(yè)在選擇管理者的時(shí)候就非常注意各方面的匹配,但實(shí)際上匹配總是相對(duì)的,不可能從一家與自己一摸一樣的企業(yè)找來(lái)一位高水平的管理者。

打住,到此為止吧,一摸一樣還有什么意思呢？實(shí)際上大多數(shù)中小企業(yè)在從外部招募管理者的時(shí)候,總是希望這些空降兵能夠代來(lái)更高水平的管理,因此經(jīng)常要從規(guī)模更大、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、管理水平更高的企業(yè)挖來(lái)一位管理者。

也就是說(shuō),在某種程度上,不是要空降兵們來(lái)適應(yīng)企業(yè),而是要空降兵來(lái)改造這個(gè)企業(yè);當(dāng)然必須承認(rèn)的是,由于管理層級(jí)的差異,不同的人的影響和改造的范圍、程度不同。

過(guò)度地強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性是有問(wèn)題的。因此,作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層,在引進(jìn)管理者的時(shí)候必須將引進(jìn)的目的想清楚:是按照現(xiàn)有模式執(zhí)行呢,還是允許其帶來(lái)一些新東西、在一定程度上改造某個(gè)局部呢？這個(gè)一個(gè)根本問(wèn)題。不要再過(guò)分地強(qiáng)調(diào)空降兵的適應(yīng)性了,一個(gè)失敗的空降兵絕不是他自身的問(wèn)題。

正如很多企業(yè)在引進(jìn)外部人才的時(shí)候,往往希望形成一個(gè)鯰魚(yú)效應(yīng),讓鯰魚(yú)攪動(dòng)一池毫無(wú)生氣的沙丁魚(yú);而如果過(guò)度強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性,無(wú)疑是希望鯰魚(yú)也變成一條死氣沉沉的沙丁魚(yú)。

如何用好空降管理者

用好空降兵,要從以下幾個(gè)方面入手:

1.提供充分信任

所謂疑人不用、用人不疑,就是這個(gè)道理;用人之前要充分考察,不要讓不合適的人隨便地占據(jù)一個(gè)重要崗位;而一旦做出決策,那么就必須充分信任,這是后續(xù)所有行為的基礎(chǔ)。

也有人講叫做疑人要用、用人要疑,這主要是從加強(qiáng)監(jiān)控的角度來(lái)談的。新人都是有條件的,監(jiān)控是必須的。

2.確立合理期望

對(duì)于引進(jìn)人才,所有各方很容易抱有不切實(shí)際的高期望,尤其是對(duì)那些具有深厚背景、花費(fèi)不菲的高級(jí)人才。這種期望就足以把這個(gè)管理者壓死、逼死,因?yàn)樗腥硕紩r(shí)刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。

還要知道,一位管理者業(yè)績(jī)的取得往往是組織系統(tǒng)綜合作用的結(jié)果,脫離了組織平臺(tái)一個(gè)能人也只能是望洋興嘆、無(wú)所作為,尤其是一位中層管理者。

3.給予適當(dāng)寬松的考核期

很多企業(yè)老板非常心急,急著要業(yè)績(jī)。比如我所見(jiàn)過(guò)一家浙江民營(yíng)企業(yè),面臨出口不暢、人民幣升值、利潤(rùn)空間壓縮的問(wèn)題,聘請(qǐng)一位 職業(yè) 經(jīng)理人 試圖轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng);這與企業(yè)擅長(zhǎng)的制造能力完全不同,需要更多的設(shè)計(jì)研發(fā)能力和 市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo) 能力。很顯然,這種轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度,很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問(wèn)題,也有前面合理期望的問(wèn)題,但給予雙方一個(gè)合理的考核期是非常必要的。

4.給予支持,尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)

具體的工作支持是非常必要的,比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào),在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點(diǎn),實(shí)質(zhì)是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉,在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對(duì)立,其責(zé)任首要的在于一把手。

5.主動(dòng)清除障礙

企業(yè)引進(jìn)外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙,比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者,而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級(jí)關(guān)系。這種情況是在普遍不過(guò)的。作為老板,不要以為只要在企業(yè)高層之間達(dá)成共識(shí)就足夠了,和上面列舉的這些“利益相關(guān)者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)主動(dòng)清楚這些潛在障礙,而不要坐視其成為地雷,等著空降兵去觸發(fā)。

6.允許和支持其適度變革

空降兵所發(fā)起的變革,只要是在可控范圍之內(nèi),是應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆试S和支持的。因?yàn)?對(duì)于一位空降兵而言,發(fā)起變革是需要勇氣的,也是經(jīng)過(guò)其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火,更多的新官是以此來(lái)要買(mǎi)人心、樹(shù)立個(gè)人威信,真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個(gè)原因,對(duì)于空降兵發(fā)起的變革,都應(yīng)當(dāng)抱有開(kāi)放的態(tài)度,而不要以老觀念來(lái)輕易扼殺。

7.將其能力納入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)之中

老板使用空降兵的一個(gè)高段位表現(xiàn),是能夠?qū)⒖战当{入其運(yùn)營(yíng)架構(gòu)之中,而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進(jìn)其與現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò),這里強(qiáng)調(diào)的則是其在管理管理團(tuán)隊(duì)中的合理定位。在管理團(tuán)隊(duì)中,除了有業(yè)務(wù)上的角色,比如是負(fù)責(zé)技術(shù)、主抓銷(xiāo)售、還是搞財(cái)務(wù);但每個(gè)人還有另外一個(gè)角色,就是管理團(tuán)隊(duì)的人際角色,比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務(wù)管理角色,他的人際角色為何呢？

8.幫助你的管理者成功

空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此,老板的首要任務(wù)是幫助你認(rèn)定的空降兵獲得成功。因此,有些企業(yè)在嘗試失敗之后,說(shuō)出那句“關(guān)鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無(wú)奈的,無(wú)疑,這句話的弦外之音就是老板承認(rèn)了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。