因公司業(yè)績低迷，已無法像以前那樣給員工加薪了。在這種情況下，該如何保持他們的工作積極性呢？為這個問題而苦惱的企業(yè)家越來越多。

日本 人力資源 咨詢顧問松本順市先生指出，只要考評制度明確，員工一定會積極努力。而且，如果培養(yǎng)出的員工能互相指導、互相學習，提高公司的整體水平，那么人工費（人力資源支出）也會相應降低。

口述 │ 【日】松本順市       譯 │ 邱曉英

“因為公司業(yè)績低迷，所以將原來1萬日元的加薪額度降低到了5000日元，結(jié)果員工的積極性一下子就沒了。”某位企業(yè)經(jīng)營者來向我訴苦，“在這么不景氣的環(huán)境下，能夠有工資加，已經(jīng)比其他公司好多了……”

為什么會發(fā)生這樣的問題呢？

如今這個時代，要想提高人工費的總額，是很困難的事情了。很多企業(yè)都在考慮怎樣降低人工費。也許有人擔心這樣會降低員工的積極性，但是我覺得這是多慮了。如果能制定合適的人事制度，有效地分配員工 薪酬 ，則不僅能進一步提高員工的工作積極性，還能促進員工的成長。

人事制度不是決定薪水的工具，而是一種管理工具。很多企業(yè)經(jīng)營者可能并沒有理解這一點吧。

消除考評制度的不明確性

我曾經(jīng)工作過的東京鮮魚連鎖店“魚力”，就是因為改變了人事制度，從而促進了員工的成長，并提高了工作積極性。

大部分 零售 業(yè)，如今還是以店面營業(yè)額為指標，對店長業(yè)績進行考評。分配到大店的店長當然比較有利，而分配到小店的店長，則會覺得好象被發(fā)配到窮鄉(xiāng)僻壤，容易喪失斗志。

企業(yè)經(jīng)營者在店長會議等場合，雖然一方面大力表揚大店店長的業(yè)績，但是在加薪或發(fā)獎金的時候，卻將無法用數(shù)字體現(xiàn)的店長的努力程度也作為考核指標。這樣就造成了很多情況下，小店店長和大店店長的獎金或加薪程度相差無幾的現(xiàn)象。因此，大店店長很容易感到不滿，覺得“努力提升 銷售 額也沒用，不被認可”。

像這樣的員工積極性喪失的原因在于：企業(yè)經(jīng)營者平時在員工面前所說的考核，與體現(xiàn)在加薪或獎金上的考核并沒有統(tǒng)一。

而“魚力”則是將顧客平均消費金額（營業(yè)額÷顧客人數(shù)）作為店長的考核指標。顧客平均消費金額與店面的規(guī)模大小無關(guān)，基本上都是同一水準。所以店長也并不害怕調(diào)動，不管在哪個店里，都是干勁十足。像這樣，確定任何人都能欣然接受的考核標準，是第一重要的。

那么，怎樣才能使顧客多買魚，提高顧客平均消費金額呢？有個店里有一位店員經(jīng)常向顧客建議：“先把魚煮好，然后冷凍起來，等哪天沒菜的時候，就可以把它拿出來吃了。”因此而提高了顧客平均消費金額。這個方法向其他店推廣之后，所有店的營業(yè)額都得到了提升。

類似這樣，毫無保留地公開自己獨創(chuàng)方法的員工，公司給予了很高的評價。而主動詢問他人：“你在苦惱什么？我來教你吧。”并手把手教會同事的員工，公司會給予更高的評價。這樣，全體員工的水平就會逐漸提高，公司整體銷售額也會獲得提升。

以眼睛能看見的形式進行考核

實際上，幾乎所有中小企業(yè)的社長，對員工的觀察都很仔細，而且也做出了認真的評價。以前聽到有社長開玩笑說：“我不會準確評價員工，都是擲骰子決定的。”仔細詢問這位社長后，他說：“這個員工很會照顧人，所以一定要給他加薪。”雖然給人憑感覺的印象，但是社長也是切實為員工考慮的。

不過，因為沒有將這些考核標準整理起來，形成讓員工容易看懂的可視形式，所以員工不知道該怎么做，該相信什么，感覺十分迷茫。

以前的管理模式，即使未采用成果主義（以業(yè)績成果進行考核），基本上也都是讓員工進行競爭，在銷售額上比出高低。這樣就可以和競爭對手公司交鋒了。但是，在今后嚴峻的形勢下，這樣的方法已經(jīng)行不通了。

今后，經(jīng)營者需要明確表明希望每個員工提升到什么程度，并根據(jù)員工的成長進展情況，合理分配薪酬。到目前為止，很多企業(yè)的經(jīng)營者都沒有這個習慣，即明確、具體地表示到底怎樣才算優(yōu)秀的員工？這是必須要養(yǎng)成的習慣：不是拍著員工的肩膀說“加油啊”就可以的，而是要向員工明確表明，為何事而努力？努力到什么程度？向員工詳細說明希望其成長的步驟。

將員工培養(yǎng)成長后，企業(yè)整體的業(yè)績才會得到提升，人工費的源頭資金才可能增加。

如果大家的工資和獎金都增加了，那么干勁也會更足了。我覺得將這樣的想法和理念灌輸給員工，才是真正意義上的管理。

另外，全體員工都得到成長提高，能最大限度地發(fā)揮其能力之后，那么同樣的勞動時間內(nèi)，可實現(xiàn)毛利的最大化，附加價值（毛利）中人工費的比例，即勞動分配率也隨之降低。這樣，才真正實質(zhì)性地減少了人工成本。

中小企業(yè)的工資水準通常比大企業(yè)低，中小企業(yè)的勞動分配率是60~70%，與大企業(yè)的40~50%相比，要高于大企業(yè)。

如果將月薪40萬日元的資深員工了解的知識，教給月薪18萬日元的新人，就可降低勞動分配率。若公司內(nèi)能規(guī)定有效措施，形成大家相互學習、相互指導、相互進步的局面，那么年輕的員工即可很快提高自身的能力，勞動生產(chǎn)率將得到很大的改善。

另外，提高員工工作積極性之后，還能達到企業(yè)經(jīng)費縮減的目的。在對員工的成長水平進行考核時，將“節(jié)約了多少經(jīng)費”也列為考核項目，是非常有效的。

某家洗衣店對人事制度進行了變革 ，這家洗衣店因投放招聘廣告，每年就要花費300萬日元。該如何減少這筆費用的支出呢？公司動員全體員工獻計獻策。

有位員工提出，若能制作并張貼招聘海報，那么不用花費廣告費就會有人來應聘了。采納了此員工的建議后，本來以為將海報張貼在醒目之處，即店內(nèi)比較好，但是實際試了之后，發(fā)現(xiàn)將海報貼在停車場不顯眼之處，是最有效果的。因為這個地方較偏僻，看海報的人不必在意別人的眼光，可仔細閱讀海報內(nèi)容。

在現(xiàn)場將這種方法告之其他員工，并在所有店鋪進行推廣后，這家洗衣店此后已基本上無需花費招聘廣告費了。

工資以外提高工作積極性的方法

員工的工作積極性，動力并非僅僅來自于工資。特別是中小企業(yè)的工資水平普遍低于大企業(yè)，不少人會追求工資以外的工作價值，例如工作的趣味性、對公司的感情、社長的人格魅力等。

以我在“魚力”工作時的事情為例。當時，公司員工人數(shù)還很少，參加全公司的聚會有時會帶家屬前往。有一次公司聚會我?guī)Я藘鹤尤ジ玳L問 好時 ，社長抱起當時還很小的兒子說：“好可愛?。?rdquo;就因為這件小事，令我暗下決定，一定要為這位社長努力工作。

因此，只要企業(yè)經(jīng)營者的薪酬方針明確，即使加薪幅度不如以前大，員工也一定會緊隨社長的步伐而前進。制定人事制度的一方或許很在意制定的考核標準是否公平，但是我覺得，更重要的是事先向員工公開，當員工業(yè)務水準提高后，工資水平會如何增加這一事項。

松本順市，株式會社ENTOENTO社長。1956年出生。日本中央大學研究生院中途輟學。在鮮魚店“魚力”時，對人事制度變革 獻計獻策，為其股票 上市 作出了卓越貢獻。1993年辭職，成為獨立的人事制度構(gòu)建咨詢師。