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  2013年10月04日    浙商      
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因公司業(yè)績低迷,已無法像以前那樣給員工加薪了。在這種情況下,該如何保持他們的工作積極性呢?為這個問題而苦惱的企業(yè)家越來越多。

日本 人力資源 咨詢顧問松本順市先生指出,只要考評制度明確,員工一定會積極努力。而且,如果培養(yǎng)出的員工能互相指導、互相學習,提高公司的整體水平,那么人工費(人力資源支出)也會相應降低。

口述 │ 【日】松本順市       譯 │ 邱曉英

“因為公司業(yè)績低迷,所以將原來1萬日元的加薪額度降低到了5000日元,結(jié)果員工的積極性一下子就沒了。”某位企業(yè)經(jīng)營者來向我訴苦,“在這么不景氣的環(huán)境下,能夠有工資加,已經(jīng)比其他公司好多了……”

為什么會發(fā)生這樣的問題呢?

如今這個時代,要想提高人工費的總額,是很困難的事情了。很多企業(yè)都在考慮怎樣降低人工費。也許有人擔心這樣會降低員工的積極性,但是我覺得這是多慮了。如果能制定合適的人事制度,有效地分配員工 薪酬 ,則不僅能進一步提高員工的工作積極性,還能促進員工的成長。

人事制度不是決定薪水的工具,而是一種管理工具。很多企業(yè)經(jīng)營者可能并沒有理解這一點吧。

消除考評制度的不明確性

我曾經(jīng)工作過的東京鮮魚連鎖店“魚力”,就是因為改變了人事制度,從而促進了員工的成長,并提高了工作積極性。

大部分 零售 業(yè),如今還是以店面營業(yè)額為指標,對店長業(yè)績進行考評。分配到大店的店長當然比較有利,而分配到小店的店長,則會覺得好象被發(fā)配到窮鄉(xiāng)僻壤,容易喪失斗志。

企業(yè)經(jīng)營者在店長會議等場合,雖然一方面大力表揚大店店長的業(yè)績,但是在加薪或發(fā)獎金的時候,卻將無法用數(shù)字體現(xiàn)的店長的努力程度也作為考核指標。這樣就造成了很多情況下,小店店長和大店店長的獎金或加薪程度相差無幾的現(xiàn)象。因此,大店店長很容易感到不滿,覺得“努力提升 銷售 額也沒用,不被認可”。

像這樣的員工積極性喪失的原因在于:企業(yè)經(jīng)營者平時在員工面前所說的考核,與體現(xiàn)在加薪或獎金上的考核并沒有統(tǒng)一。

而“魚力”則是將顧客平均消費金額(營業(yè)額÷顧客人數(shù))作為店長的考核指標。顧客平均消費金額與店面的規(guī)模大小無關(guān),基本上都是同一水準。所以店長也并不害怕調(diào)動,不管在哪個店里,都是干勁十足。像這樣,確定任何人都能欣然接受的考核標準,是第一重要的。

那么,怎樣才能使顧客多買魚,提高顧客平均消費金額呢?有個店里有一位店員經(jīng)常向顧客建議:“先把魚煮好,然后冷凍起來,等哪天沒菜的時候,就可以把它拿出來吃了。”因此而提高了顧客平均消費金額。這個方法向其他店推廣之后,所有店的營業(yè)額都得到了提升。

類似這樣,毫無保留地公開自己獨創(chuàng)方法的員工,公司給予了很高的評價。而主動詢問他人:“你在苦惱什么?我來教你吧。”并手把手教會同事的員工,公司會給予更高的評價。這樣,全體員工的水平就會逐漸提高,公司整體銷售額也會獲得提升。

以眼睛能看見的形式進行考核

實際上,幾乎所有中小企業(yè)的社長,對員工的觀察都很仔細,而且也做出了認真的評價。以前聽到有社長開玩笑說:“我不會準確評價員工,都是擲骰子決定的。”仔細詢問這位社長后,他說:“這個員工很會照顧人,所以一定要給他加薪。”雖然給人憑感覺的印象,但是社長也是切實為員工考慮的。

不過,因為沒有將這些考核標準整理起來,形成讓員工容易看懂的可視形式,所以員工不知道該怎么做,該相信什么,感覺十分迷茫。

以前的管理模式,即使未采用成果主義(以業(yè)績成果進行考核),基本上也都是讓員工進行競爭,在銷售額上比出高低。這樣就可以和競爭對手公司交鋒了。但是,在今后嚴峻的形勢下,這樣的方法已經(jīng)行不通了。

今后,經(jīng)營者需要明確表明希望每個員工提升到什么程度,并根據(jù)員工的成長進展情況,合理分配薪酬。到目前為止,很多企業(yè)的經(jīng)營者都沒有這個習慣,即明確、具體地表示到底怎樣才算優(yōu)秀的員工?這是必須要養(yǎng)成的習慣:不是拍著員工的肩膀說“加油啊”就可以的,而是要向員工明確表明,為何事而努力?努力到什么程度?向員工詳細說明希望其成長的步驟。

將員工培養(yǎng)成長后,企業(yè)整體的業(yè)績才會得到提升,人工費的源頭資金才可能增加。

如果大家的工資和獎金都增加了,那么干勁也會更足了。我覺得將這樣的想法和理念灌輸給員工,才是真正意義上的管理。

另外,全體員工都得到成長提高,能最大限度地發(fā)揮其能力之后,那么同樣的勞動時間內(nèi),可實現(xiàn)毛利的最大化,附加價值(毛利)中人工費的比例,即勞動分配率也隨之降低。這樣,才真正實質(zhì)性地減少了人工成本。

中小企業(yè)的工資水準通常比大企業(yè)低,中小企業(yè)的勞動分配率是60~70%,與大企業(yè)的40~50%相比,要高于大企業(yè)。

如果將月薪40萬日元的資深員工了解的知識,教給月薪18萬日元的新人,就可降低勞動分配率。若公司內(nèi)能規(guī)定有效措施,形成大家相互學習、相互指導、相互進步的局面,那么年輕的員工即可很快提高自身的能力,勞動生產(chǎn)率將得到很大的改善。

另外,提高員工工作積極性之后,還能達到企業(yè)經(jīng)費縮減的目的。在對員工的成長水平進行考核時,將“節(jié)約了多少經(jīng)費”也列為考核項目,是非常有效的。

某家洗衣店對人事制度進行了變革 ,這家洗衣店因投放招聘廣告,每年就要花費300萬日元。該如何減少這筆費用的支出呢?公司動員全體員工獻計獻策。

有位員工提出,若能制作并張貼招聘海報,那么不用花費廣告費就會有人來應聘了。采納了此員工的建議后,本來以為將海報張貼在醒目之處,即店內(nèi)比較好,但是實際試了之后,發(fā)現(xiàn)將海報貼在停車場不顯眼之處,是最有效果的。因為這個地方較偏僻,看海報的人不必在意別人的眼光,可仔細閱讀海報內(nèi)容。

在現(xiàn)場將這種方法告之其他員工,并在所有店鋪進行推廣后,這家洗衣店此后已基本上無需花費招聘廣告費了。

工資以外提高工作積極性的方法

員工的工作積極性,動力并非僅僅來自于工資。特別是中小企業(yè)的工資水平普遍低于大企業(yè),不少人會追求工資以外的工作價值,例如工作的趣味性、對公司的感情、社長的人格魅力等。

以我在“魚力”工作時的事情為例。當時,公司員工人數(shù)還很少,參加全公司的聚會有時會帶家屬前往。有一次公司聚會我?guī)Я藘鹤尤ジ玳L問 好時 ,社長抱起當時還很小的兒子說:“好可愛?。?rdquo;就因為這件小事,令我暗下決定,一定要為這位社長努力工作。

 

在一個組織團體中,如果大家相互之間能做到善解人意,讓人感覺溫暖,自然會令人產(chǎn)生“這個公司我沒有選錯”、“一定要在這個社長的領(lǐng)導下好好努力”的想法。

因此,只要企業(yè)經(jīng)營者的薪酬方針明確,即使加薪幅度不如以前大,員工也一定會緊隨社長的步伐而前進。制定人事制度的一方或許很在意制定的考核標準是否公平,但是我覺得,更重要的是事先向員工公開,當員工業(yè)務水準提高后,工資水平會如何增加這一事項。


松本順市,株式會社ENTOENTO社長。1956年出生。日本中央大學研究生院中途輟學。在鮮魚店“魚力”時,對人事制度變革 獻計獻策,為其股票 上市 作出了卓越貢獻。1993年辭職,成為獨立的人事制度構(gòu)建咨詢師。

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隨機讀管理故事:《天性》
一禪師見一蝎子掉到水里,決心救它。誰知一碰,蝎子蟄了他手指。禪師無懼,再次出手,豈知又被蝎子狠狠蟄了一次。旁有一人說:它老蜇人,何必救它?禪師答:蜇人是蝎子的天性,而善是我的天性,我豈能因為它的天性,而放棄了我的天性。

境界思維:我們的錯誤在于,因為外界過多地改變了自己。

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