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  2013年10月04日    周云海      
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“80/20效率法則”告訴人們一個(gè)道理,20%的投入,可以得到80%的產(chǎn)出;關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。


“80/20效率法則”同樣適用于人力資本管理。實(shí)踐表明,一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展,往往決定于少數(shù)(比如20%)關(guān)鍵性的人才。對一個(gè)股份制企業(yè)組織而言,從董事會的角度考慮,關(guān)鍵人才一般包括以下人員:


(1)CEO、CFO等高級管理人員,


(2)開發(fā)、生產(chǎn)、 營銷 、 人力資源 等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人;


(3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員;


(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員;


(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。


基于此,如何構(gòu)建“80/20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面5項(xiàng)行動建議,供人力資本決策者和管理者參考,也許可助一臂之力。


精挑細(xì)選,發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”


所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員,實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。


為了找到合適人選,許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本,而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言,所選人員職位越高,所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員,可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25%,甚至35%。盡管費(fèi)用不低,但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年6、7月間,國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”,不到3個(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士”(陳琳)動機(jī)純正,那么,這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此給雙方帶來的損失,要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”,主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是3種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等,是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實(shí)施、評估三道程序。


然而,即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選,也不能保證每次招聘均萬無一失,更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度,可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量,除了依賴正式規(guī)則,還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。舉例來說,像人才出自名校、選人用人惟名校是舉,就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好:“夜光之珠,不必出于孟津之河;盈握之壁,不必采于昆侖之山。”(南朝宋·劉義慶《世說新語·言語》)廣開才路,招賢納士,才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。


千錘百煉,打造核心團(tuán)隊(duì)


發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要,但更重要的,是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來,從中選擇核心成員,建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)(teams)。


建立團(tuán)隊(duì),就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起,創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征,通??梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而,在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會活動主流的工作方式。


一個(gè)組織的存在與發(fā)展,取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是,在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神,落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制,無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織,都是成功的必要條件。


團(tuán)隊(duì)決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”,是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式,不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,時(shí)至今日,在競爭機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中,甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中,仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中,效率損失通常在所難免,資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。


明晰產(chǎn)權(quán)邊界,建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì),實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策,是組織成功的最優(yōu)選擇。


同樣,在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié),團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新,是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化的今天,單打獨(dú)斗、閉門造車,最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本,建立高效率研發(fā)團(tuán)隊(duì),強(qiáng)化合作博弈機(jī)制,是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。


鍛煉學(xué)習(xí) ,提高“關(guān)鍵少數(shù)”競爭力


核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化,要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競爭力。組織的核心競爭力,表面上看,是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝,但實(shí)際上,應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運(yùn)用技術(shù)與工藝的人,即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。


人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)值增值性。但是,人力資本的自學(xué)習(xí)活動,并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展,使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此,為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間,組織必須采取措施,不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。


專用性人力資本,可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“學(xué)習(xí) ”兩條途徑來獲得。在鍛煉與學(xué)習(xí) 過程中,應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)”的作用,即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說:你行!你能做到!你一定會成功!事實(shí)證明,此法可以大大激勵員工取得顯著的學(xué)習(xí) 績效 。


投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的,但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制,防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下,投資方與被投資方自愿選擇,簽約投資(與接受組織計(jì)劃 的出國進(jìn)修、在職專項(xiàng)技能學(xué)習(xí) 的成員事先簽訂合約),履約使用,違約賠償,應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。


有效激勵,強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”工作動力


按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn),組織通過市場交易招募到員工,是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán),并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本,就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由惟一的主體(載體本人)直接控制、具體操作,任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體),只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值,必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵,產(chǎn)生努力工作的動力。


激勵根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí),就會出現(xiàn)心理緊張,進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力,去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到,需要得到滿足,心理緊張即告消除。然而,人的需要是無限的,舊的需要得到滿足,新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高,滿足的難度越大,激勵的因素越復(fù)雜。


“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般,按照亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論,應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此,只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會,才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機(jī)會主要包括:


(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重;


(2)分享決策權(quán)、管理權(quán);


(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平;


(4)確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃;


(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
 

優(yōu)勝劣汰,動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”團(tuán)隊(duì)


對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì),要實(shí)行動態(tài)管理,即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。


保持組織員工的流動性十分必要。有兩位美 國學(xué) 者,從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是 心理學(xué) 家勒溫(K.Lewin)。他提出了“場論”,認(rèn)為個(gè)人的工作績效B,是個(gè)人的能力和條件P,以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場”)的函數(shù):B=f(P,E)。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個(gè)人無法左右環(huán)境,環(huán)境通常也不會因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變,因此,當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí),新的環(huán)境無論對于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz),他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn),1.5~5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間,科研人員之間信息溝通水平最高,成果最多。之前,“新面孔”之間交流有限;之后,“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降,組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次,一生流動7~8次是合理選擇。

“流水不腐,戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù),對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如5%~10%)淘汰制,同時(shí),不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員,這是維持組織人力資本活力,并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。
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